詹姆斯·卡斯的哲学小书《有限游戏与无限游戏》里提到，世界上两种类型的游戏：“有限游戏”和“无限游戏”。

有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。

在我们的周围存在着许多无限游戏，最大的游戏就是“人生”。有的人把人生视为一个接一个的“有限的游戏”，从每场考试到每个项目，始终在为外在的“头衔”而努力；

而有的人则把人生看成一场“无限的游戏”，他们努力却更开放，接受各种可能性，并把可能性看成开启新“边界”的契机，更愿意过“传奇性的人生”。

其实，大到国家、教育，小到婚姻和友谊，都是无限的游戏。

“黄金圈法则”的提出者、领导力专家西蒙·斯涅克提醒我们，相对而言，商业是比较容易被忽略的无限游戏。因为很多时候衡量一个普通员工业绩表现的是KPI，衡量一家企业成功与否的是市场占有率和营收。

那么，这场无限游戏到底应该如何进行下去呢？

商业游戏完全符合无限游戏的定义。

我们不一定知道除自己外还有哪些玩家以及新的玩家会在何时加入，也并不存在一套固定的、所有人都认同的规则，所有玩家都能自行制订策略与战术。没有既定的开端、中点和结束。

尽管许多人同意在一定的时间范围内评估自己相较于其他玩家的表现，比如财年，但这些时间范围所标志的只是游戏过程中的节点，没有一个时间能标志游戏的结束，商业游戏是没有终点的。

在商业游戏中，“有限游戏”参与者关注公司人数、规模、利润，把公司做到上市或第一。说白了，这些企业总是希望通过“赢”，向世界宣告他们是“最好的”。

而在商业游戏中，“无限游戏”参与者更关注公司是否不断满足了客户需求、创造了社会价值、公司的文化是否能支撑业务的发展。

尽管所有企业都在玩一场没有输赢的游戏，但仍有太多的商业领袖以赢为目的。

多年前，我分别在微软和苹果举办的教育峰会上做演讲。在微软的峰会上，大多数演讲者都花了大量时间谈论如何打败苹果。而在苹果的峰会上，几乎所有演讲者都在用几乎全部时间谈论苹果公司该如何帮助教师教学以及学生学习。

似乎，一方只沉迷于打败竞争对手，另一方则一心只想推进教育事业。

原因是什么？微软的音乐播放器是十分出色的产品，它们的问题并不出在设计、营销或产品发布的时机上。因为若想在商业的无限游戏中生存并发展，需要的远不止这些。历史上，失败的伟大产品比比皆是。

必须考虑的一大原因就是企业的领导方式。在有限思维的领导者眼中，与对手进行比较和赢是企业的头等大事，因此在制订企业战略、产品战略、激励机制和招聘决策时，他们都是以有助于实现这些有限目标为导向的。

随着有限思维模式深深渗透到几乎企业的方方面面，该企业的视野就会变得狭隘。最终，在企业中，几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情上。

管理者会本能地根据已知因素来做出应对，而非主动探索或推进未知的可能性。有时，领导者可能会过分执着于竞争对手在做什么，并错误地认为对方每动一步，自己都必须有所应对，如此一来，他们就会忽视掉大量更有利于其组织发展的选择。

这就像是想通过防守策略来赢得比赛。在有限思维的诱惑下，微软陷入了一场没完没了的“打地鼠”游戏。

彼时微软的领导者史蒂夫·鲍尔默，并不理解他们所参与的是一场无限游戏，也不理解苹果在其中所运用的无限思维。

尽管史蒂夫·鲍尔默有时会提及“愿景”或“长期”这样的词，但与其他爱用这类无限语言的有限思维的领导者一样，他的讲话几乎总是基于一些有限的主题，比如地位、股票表现、市场份额和金钱。因为思维方式的错误，微软所追逐的目标——赢，根本就不可能实现。

然而，微软似乎并没有从与iPod的竞争上吸取教训。2007年苹果手机问世时，鲍尔默的反应再次凸显了他的有限视野。

鲍尔默想说的似乎是，在他领导的这13年，微软“赢”了。试想一下，若是在这场新闻发布会上鲍尔默做的不仅仅是回顾企业的资产负债表，还能够分享一下微软为了实现比尔·盖茨最初提出的无限愿景——“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”做了什么，那这会是一场多么不一样的发布会啊。

02

有限思维的真正危险之处

有限思维的领导者会用公司的业绩来证明自己职业生涯的价值，而无限思维的领导者会用自己的职业生涯来提升公司的长期价值。

在这些价值中，仅有一部分可以用金钱来衡量。

这场游戏并不会因为鲍尔默的退休而结束。没有他，微软仍将继续玩下去。

在这场无限游戏中，鲍尔默究竟对公司的财务状况做了多大贡献其实并不重要，真正重要的是他是否帮公司做好了充足的文化准备，让公司能够在下一个13年、33年或300年中继续存续并繁荣下去。

若按照这个标准评估，鲍尔默输了。

在商业的无限游戏中，领导者若是坚持有限思维的模式，或者过度执着于有限的目标，那么在某个时间段内，根据某个衡量标准，他们或许能够达成“第一”的目标。但这并不意味着他们所做之事一定有利于企业在长久游戏中不被淘汰。

事实上，更常见的情况是，这样的决策不仅有损于公司的内部运作，而且若不加以干涉，还会加速公司的灭亡。

有限思维的领导者往往过分关注短期结果，因此，他们所运用的战略或战术往往也着眼于业绩数字的提高。

比如，减少研发投入、大幅削减成本（例如经常性裁员，选择更便宜、更劣质的产品原料，在制造或质量控制上偷工减料）、通过收购其他公司来实现增长以及股票回购。

这些决策反过来会动摇公司的文化。

出于对有限游戏的执着，微软非常痴迷季度数据，反而丧失了灵感、想象力和创新能力。对此，许多在微软成立之初就加入的老员工深感痛惜。

公司的内部团队开始相互竞争而非相互支持，彼此间的信任与合作受到了影响。正如《名利场》的报道所言：

这家公司曾拥有富有远见卓识且才华横溢的年轻领导者，是一台精益竞争机器，可如今，却变成了一个臃肿、官僚主义盛行的企业，其内部文化无意中激励了那些扼杀创新思维的管理者，这些管理者害怕新的思维会威胁公司现有的秩序。

有限思维将微软的企业文化搞得一团糟。对超大型企业来说，无限思维的领导者所积累下来的意志和资源是足够有限思维的领导者“挥霍”很长一段时间的。

因此，在鲍尔默的领导下，微软仍然是游戏中的主导者，尤其在商业市场上。这在很大程度上要归功于比尔·盖茨所打下的基础，盖茨拥有着更无限的思维。

然而，若鲍尔默继续留任，或者由另一个有限思维的领导者接任，那么，那些坚持良性竞争的人的意志，以及继续游戏所需的资源，终将耗尽。

对一家公司来说，仅仅规模庞大、财力雄厚，并不意味着就已强大到能够一直存续下去。

微软的经历并非特例，商业史上不乏类似的警示故事。

比如通用汽车，他们曾执着于市场份额超过利润，若非有政府的紧急财政援助早就破产淘汰了。

至于西尔斯百货、雷曼兄弟、美国东方航空等就没有这么幸运了。

这些企业让我们看到那些曾经强大的老牌企业，是如何在沉迷于有限思维的领导者的领导下走上毁灭之路的。

可悲的是，在过去的三四十年里，有限思维的领导方式已经成为现代商业的标准模式，既受到华尔街的欢迎，也成为众多商学院的授课内容。

与此同时，企业的寿命似乎越来越短了。麦肯锡的一项研究显示，自20世纪50年代以来，标准普尔500指数涵盖的公司平均寿命已经减少了40多年，从平均61年降至了如今的不足18年。

我们也必须考虑到，如今有太多的领导者在企业创办之初就没有为其奠定长久存续的基础。

这是很讽刺的，因为即便是最以目标为导向的有限思维的领导者也不得不承认，一个组织只有存续、繁荣的时间越长，其实现所有目标的可能性才越大。

因此，要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考赢，转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。

在选择领导方式时，我们必须考虑以下三点：

若参与有限游戏，则显然要遵守对的规则才能增加胜算。比如足球赛，若按篮球赛的规则来准备显然是毫无用处的。

若要领导团队参与一场无限游戏，道理也是一样的。只有按照这场游戏的规则来玩，才能增加自己生存并繁荣的可能性。

我们应该如何运用无限思维来领导团队呢？必须做到以下（下图）5点：

坚持无限的思维方式是很难的，非常难。偏离也在意料之中，毕竟人无完人。我们可能会受到各种因素的影响，比如贪婪、恐惧、野心、无知、外部压力、利益冲突、自我等。

雪上加霜的是，有限游戏是充满诱惑力的，它们可能很有趣、很令人兴奋，有时甚至会令人上瘾。

就像打赌，每赢一次（相当于每实现一个目标）都会刺激我们的身体释放多巴胺，这会驱使我们再做一次同样的事，想要设法再赢一次。我们的心志必须足够坚强，才能克制住这股冲动。

无论我们选择的是哪种游戏方式，有一点都至关重要：我们要诚实面对以及诚实告知他人我们的选择，因为我们的选择会产生涟漪，影响他人。

只有当我们周围的同事、客户、投资者清楚知道了我们的选择，他们才能相应地调整自己的期望和行为。只有知道了我们的思维方式，他们才能判断自己可能受到什么样的短期和长期影响。

他们有权知道我们将采取什么样的行事方式，只有这样，作为求职者、消费者或投资者的他们才有可能做出明智的选择。

我们若能做到无限思维的领导者所必需的五大要素，就能让他们相信，我们会专注于前进的目标，会致力于在前进中相互支持。

也能让他们相信，我们所创办的这个组织，是想要长久地存续与繁荣下去的，因此我们会努力地抵御短期诱惑，采取合乎道德的行动。

对于这些选择拥抱无限思维的人来说，无限思维将引领我们踏上这样的人生旅途：每天醒来都干劲满满，在外工作倍感安心，一天结束心满意足。

当属于我们的游戏时间结束时，回顾这一生，回顾职业生涯，我们可以问心无愧地说：“我这一生活得很值。”

更重要的是，在畅想未来时，我们眼中所浮现的，会是许许多多曾受我们激励的人，即便没有我们同行，他们也将继续这一旅途。

笔记侠（ID：Notesman）

头图来源｜站酷海洛

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