1、华为从“软补硬”的战略

最近华为公司推出了鸿蒙操作系统，得到了各界的广泛关注。该系统的面世，意味着华为将不再依赖于安卓系统。
此前在华为内部会议上，创始人任正非就特别强调华为需重视软件开发，因为在该领域有较为稳定的基础，未来的发展方可不受美国限制，华为才能有较大独立自主权，可以"扎到根、捅破天"。

任正非认为华为要有自己的商业主张和技术主张，利用全球先进的科技力量，在根技术上扩大投资，以开源、开放应对美国的“闭关锁国”，从而巩固中国市场，使得欧洲市场也有了希望。

“当华为占领欧洲、亚太和非洲后，如果美国标准不与华为融合，华为去不了美国，美国也进不了华为的地盘。”

华为的这一步战略部署代表着什么？

上世纪90年代初期，中国的改革开放打开了市场，形成了巨大的非连续性。而进入世界贸易组织，中国企业进入全球产业链，又是一个巨大的非连续性。
在此过程中，中国企业比他们的西方同行们面临更多的政策、市场、技术和文化方面的急剧变化，也因此获得了对资源、机会、能力，以及跳跃的独特体验。

中国企业家是善于学习的一群人。他们在创业精神的推动之下，各自寻找不同的适合自己的发展道路，在需求和好奇之间，他们不约而同地去研究究竟西方企业在市场经济下是如何成功的？

管理科学是建立在实证研究上的，因此其可行性必定与它所处的环境或格局是相关的。当环境或格局改变的时候，具有“西方特色”的管理理论便有可能不完全适用。

当时很多中国企业家普遍有一个疑问：究竟他们的企业应该多元化还是聚焦？许多企业家认为这是他们要解决的最核心的战略问题。

当时的咨询公司都是国外来的，中国本土咨询公司还未出现。

外来的咨询公司一直给中国企业灌输一种简单二元的理念——战略不是多元化就是聚焦，不存在其他选择；

一般的外来咨询公司都倾向于劝导企业家们应该聚焦，不要什么都做。这反映了他们源自于欧美当时主导战略思想的惯性思维。

但在当时，受益于改革开放的红利，中国市场的新机会不断出现，而当企业家们面对市场繁多机会却被告知他们应该选择有限的时候，他们往往感到十分困惑。

与此同时它们往往看到在海外许多华人的企业，特别是那些家族型企业却是在多元化经营，而不少也非常成功。

这样的比较和外来咨询公司给予他们建议的落差往往让不少中国企业家甚为失落，不知如何是好。

同时，一个微妙的发展却刚刚开始。
有一部分企业家们却在不知道或者没有受到这种简单二元思想约束的情况下，逐渐发现他们其实在貌似只有两种选择之余是还有第三条路的。

我们称这种战略选项为一种适时、连续的跳跃战略（见图1）。

图1 战略第三条路图片来源：高风分析

当企业创始时，它会选择某种业务，也会建立它所需要的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。

但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。

新来的机会可能是真实的，也可能是虚幻的；可能是庞大的，也可能是微小的；可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。

面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。

此时，企业家会碰上三种场景：

（1）跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；

（2）尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；

（3）不跳，停留在原位。

过去20多年的市场发展中，这三种场景都发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，我们看到中国企业成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的适时跳跃，由小跳到大，到巨大。

换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。
在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：一是，自建；二是，透过构建生态系统来建立，这是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。

“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务；

“适时、连续跳跃”的理论却认为企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力（见图2）。

“适时、连续跳跃”理论与“多元化”理论的最大区别则在于：多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有协同；而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，还是有其原始的核心点。

战略第三条路之所以可以出现或可行，其中一个重要原因是新科技，特别是移动互联网的出现。

科技是背后的驱动因素，它让遵循战略第三条路打法的实践者能够有一平台可以用来进行多次的跳跃。

其实，在中国企业之前，适时、连续跳跃的战略已经就被美国领先的科技公司所应用，如谷歌、亚马逊、和新CEO时代的微软。透过适时、连续的跳跃，这些企业在今天也成为全球最大市值的公司。

图2 跳跃的关键是弥补能力

空缺图片来源：高风分析

许多成功的中国企业都在遵循着“战略第三条路”的原则进行适时、连续跳跃。阿里巴巴、腾讯、小米、平安、吉利等都就是典型的案例。

华为亦是一早已经踏上了战略的第三条路。

自从它创立以来，华为一直在动态调整其战略来适应公司新的发展。

在发展的初期（1987年～1994年），华为从代理香港公司的电信设备，逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。

之后面对激烈的市场竞争和市场需求的多样化，从1995年开始，华为集中化战略转向一体化、多元化和国际化，逐渐成为一个能提供全面通信解决方案的提供商和服务商，占据市场龙头地位。

之后，华为借助电信网络和终端的优势，将其业务延伸至包含手机在内的消费电子领域与消费电子芯片领域。并在之后十年的深耕后取得了巨大的成就。2017年，华为手机在低端市场阻截小米，在高端市场狙击苹果和三星，最后手机销量过亿，成为国内手机销量第一的厂商。2019年，华为手机销量超越苹果，成为了世界第二。

而随着人们进入一个崭新的数字世界，华为及时调整企业战略，致力于构建起一个连接个人、家庭和组织的万物互联的世界，把自己打造成一个基于云、大数据、AI等多种技术为基础的平台公司。基于平台的力量，华为更是打造了一个生机勃勃的生态系统，赋能智慧城市、智能制造、智能能源、智慧出行、教育等多个领域。在其强大的数字平台之上，参与的行业和组织、甚至政府部门都变得更为敏捷、有效。

随着大数据时代由“数字”到“数智”的演变，传统经济未来将走向算法经济，华为抓住这一变化趋势，大力发展软件业务，建设软件生态，从而获得企业新的竞争优势。

可以看到华为今日的成功并非一蹴而就，而是通过多次适时、连续跳跃而达到（见图3）。

图3 华为1987-2021年跳跃详解示意图    图片来源：高风分析

战略第三条路”弥补了原来“战略第一条路”和“战略第二条路”两者之间的空白，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择方案。

适时、连续跳跃并不代表企业不需要将业务做得“极致”。在今天竞争激烈的状态下，不专注、不做到极致是很难成功的。

与“战略第三条路”对比，“战略第二条路”最大的分别是将自我将边界过分的界定。“核心竞争力”的概念其实更正确的演绎是“边界的固定”，而不是“专注”的意思。

无论企业选择走上哪一条战略道路，在竞争面前，企业要成功，它必须要做到专注和极致才行。

1、边界 = 机会 vs. 能力

上述战略的各种道路的差异本质在于如何看待机会和能力之间的对比（见图4）。

更具体来说，企业的边界是企业在机会和可获取能力之间的选择和博弈之后得出的结果。

而这种选择和博弈，是可在企业发展历程中多次出现的，所以企业的边界也是可不断的调整的。

图4 边界 = 机会 vs. 能力    图片来源：高风分析

“战略第三条路”的一个核心理念是：企业的业务边界是可移动的，而移动的方式是可规划的。

边界的移动与否取决于企业在面对新的机会时决定是否跳跃。

企业不应盲目延伸自身的业务边界，否则就会变成“多元化”，但也应考虑是否让自己的业务边界在无论外界发生什么改变的情况下都一成不变或只做稍微调整，即聚焦“核心竞争力”。

在面临是否跳跃与选择其方向和时机之时，企业战略是动态的，企业必须要对自己的核心和边缘业务有着明确的判断。

企业如果选择跳跃，从原有业务跳到新的业务，那么其边界就会发生改变；如果企业选择多次跳跃，则其业务边界就会随之不断延伸。

当企业通过自建、并购或借助生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断地重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整的过程中，企业的边界会扩张、膨胀，也有可能收缩。

企业业务的边界是企业在机会和可获取能力之间对比和博弈之后得出的结果。因此边界从本质来讲也是动态的，理论上不可能是绝对无限的，但也不可能是绝对有限的。

无限与有限之间的动态平衡与调整就是现代动态战略的最核心理念。

“战略第三条路”的思考在2000年代初期开始酝酿，2010年代初期形成雏形，至2014年正式提出。在2020年8月出版的由我和黄昱合撰的《竞争新边界》的一书中，我们对“战略第三条路：适时、连续跳跃的战略思考”和框架作了详细和条理性的介绍。

2、新发展格局下的战略第三条路

在过去，机会的出现于正常情况中是自然有机会出现的。故此，“边界 = 机会 vs. 能力”的规律一般而言是正常发生的。

不过过去几年在全球格局中的巨大变化，特别在地缘政治方面，让上述规律受到了人为的干预。地缘政治或其他相关因素为企业战略提供了两个新条件。

第一是约束因素，地缘政治可以约束新的机会的出现或把原有的机会减少甚至取替（见图5）。

图5 边界 = 机会 vs. 能力（+约束因素）   图片来源：高风分析

第二是机会的出现可以是被动（非主动）而产生的。换句话说，机会是可以被迫出来的。

华为进入软件的战略决定很明显是由于美国政府对它的硬件，特别是核心零部件供应的制裁，令华为不得不考虑寻找下一个机会，亦将其业务边界重整。

任正非说得好：

“克劳塞维茨在《战争论》中讲过：‘伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。’

什么叫战略？就是能力要与目标匹配。我司历经三十几年的战略假设是：‘依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。’”

可以说，他所说背后代表就是战略第三条路的思考方式：在约束条件下，凭对新发展大局深邃的预判，寻找新的机会，找到后尽快跳跃和重点执行，建立能力（包括通过全球资源平台的组建和生态系统），进行成功跳跃。

从华为作为一家公司和任正非作为一领导人来看，在新时代格局中所需要的领导者并非如某些人所推崇的《君主论》中的马基雅维利，抑非另一些人所讲的温文儒雅的“好人”，每件事都以“利他”为依归。

主导战略第三条路的领导者，不应有害人之心，但亦不可不怀防人之意。

他一方面永远都心怀忧患，无时无刻都在想能不能“活下去”，不会片刻安逸下来；

另一方面却不断寻找下一个能或被逼必须要跳越过去的机会。这种能力必须透过深厚的知识、预判能力和全球视野才能有机地产生出来并能于组织内转化为组织的恒常能力。

在“百年未有的大变局”中，企业家们应该如何应变？在新格局下所衍生的战略第三条路会给予企业家们参考的作用。

来源：谢祖墀EdwardTse