本文摘自稻盛先生著作：《创造高收益》、《经营三十四问》，作者：【日】稻盛和夫，译者：喻海翔、吕美女。

一、铸就高收益基盘

塾生问：如何不依赖母公司，拓展自主独立的道路？

本公司的业务内容主要包括：

(1) 包装材料、物流设备的销售

(2)上门送货业务

(3)仓库内作业

(4)制版业务

本公司员工总数十二人，资本金一千万日元， 利润率目前还比较低。

本公司成立的初衷是为制造纸板箱的母公司解决高龄员工问题，同时在母公司的战略意图中，也谋算要通过这家子公司，拓展独自的物流系统销售业务，并同时实现制版业务的内部消化。在母公司负责设备技术的我被任命为副总经理进入了现在这家子公司，两个月后，又被晋升为总经理。

我先就现在公司所从事的具体业务内容进行简单的说明：

(1)包装材料、物流设备的销售主要是对母公司生产的纸板箱所附属的胶带纸、打包带以及用于纸板箱组合的物流设备的销售；

(2)上门送货业务是负责将母公司生产的纸板箱配送到客户手中；

(3)仓库内作业是指对纸板箱仓库的管理工作；

(4)制版业务则是指为了纸板箱上的图案印刷而进行的制版工作。

虽然本公司的各项业务主要都是为母公司提供支援，但是在母公司之外，我们也不定期地直接向其他客户提供包装设计、图样方面的设计服务，并直接向外界销售与包装相关联的物流系统设备。因此我们希望能够尽早制定有助于本公司拓展各项业务的相关策略。

然而，在实际运营中，应该怎样决定各项步骤的优先顺序，如何才能够成为一名与手下员工共享梦想的企业总经理。

对于这些问题我现在依然缺乏自信。此外，还希望稻盛塾长就平日里我所应该留意的心态一并给予指教。

塾长答：开动“脑筋”，专注于既存业务，从而增加利润

提高业务核算指标

你所说的情况与风投企业刚开始时的情况如出一辙。虽然拥有自身的技术，打算依托自身技术创建风投企业，但是对于业务前景却充满了不确定感，同时又想利用手头的技术涉足相关的周边产业。总之是一副犹豫不决的心态。

你本来一直都是在母公司做公司职员的工作，现在却被派遣到一家以高龄员工为主的子公司当总经理，经营的都是些诸如仓库管理、产品配送之类母公司不愿涉及的次要工作。

并且现在又被要求“在业务上不要一味依赖母公司， 要想办法开拓自身业务，走一条自立的道路”。

也就是说，母公司要求你们充分利用迄今为止、作为母公司的附属企业所积累的、在物流系统设备销售和制版业务等方面的经验，提高自身业务层次，能够自己养活自己。

我们在这里先就你们公司的情况展开详细探讨。你们公司此前一直都只为母公司提供相应的协作，并且公司的主要业务内容也只不过是利用高龄员工调运、配送打包带、胶带纸之类的、母公司生产的纸板箱所必需的附属资材。而你正在以这些既有内容为基础，打算拓展新业务。

我相信在场的众人当中一定有人在感叹，“自己现在正在从事的业务效果并不理想，想要改弦易辙，但是又几乎找不到其他合适的方向”。

听了你的介绍，说不定还有人会意识到，“虽然比较起来我们公司的情况也不容乐观，但是好歹要比他们更有前途一些”。但是，如果要我下结论的话，我认为你们现在正从事的业务已经充满了发展潜力。

在经营企业时，只要善于开动脑筋，那么就一定能够有所成就。

我相信你心中真正想要表达的意思是，“ 虽然我们公司到目前为止直都是作为母公司的附庸，经营些单调的业务，但是今后要在继续从事目前的这些业务的基础上，让我们公司能够进步得到发展壮大。所以希望公司所有员工能够怀揣这个理想，投入到工作之中”。

要实现这个愿望，首先就必须提高依赖母公司所获业务的核算指标。

有人认为，想要提高这些任凭谁都能够承担、母公司自己既不想做又不挣钱的业务的利润成本核算指标，几乎没有可能。

事实上，这种观点本身就是大错特错。只要能够改革、创新、提高每个员工的生产效率，这个目标就并不难实现。

你们公司现在收益极低，因此当务之急应该是通过现有业务增加企业利润。也许你会认为“这种事说起来简单做起来难”，但是我本人在实践中就曾经有过同样的经历。

京瓷物流业务部的诞生

京瓷在日本列岛北至北海道，南至鹿儿岛都有工厂。将产品从这些工厂发到客户手中的配送业务，以及仓库管理业务都非常繁杂。

京瓷是委托物流公司，利用长途货车进行货物的配送工作。京瓷的客户每周都会针对所需产品的种类和数量发出详细的通知。

由于各类产品的需求量规模庞大，因此，京瓷不得不在日本各地设置仓库，集中储存各类产品，然后按照客户的订单发送相应的产品。京瓷每年数千亿日元的销售额中，在这类配送业务方面所花费的部分占了相当大的比重。

京瓷在营销管理方面极其重视产品交货的控制。由于一旦产品交货出现延期，就会导致客户信赖度的降低。因此我们把这一点放在了非常重要的位置，对其进行了彻底的管理。

后来，京瓷的伊藤谦介总裁打算将京瓷的物流业务升格为事业部，实行独立核算。为此，京瓷在公司内部进行了公开招聘，寻找足以担负这项事业的人选。

于是，京瓷某个工厂的厂长站出来应聘，愿意来接手这项职责。

然而，就算要把京瓷的物流业务确立为一个独立核算的事业部，这也并非意味着立刻就要着手成立一家物流公司。

产品的配送依旧是选择由外界的物流公司承担，但是如果仍然像以前那样，由不同部门支付配送费用，配送费用就不会有任何改变，也就无法产生效益。

所以，这位厂长详细地分析了一直以来比较粗放的配送产品内容，根据每家工厂所生产产品的不同，选择相应的物流公司，然后与之进行配送价格的谈判。

并且，他还将本来是以货车为中心的配送手段扩展到了航空、铁路、船运等各个方面，按照具体需要选择最适宜的运输工具。

与此同时，在京瓷内部，通过对产品出入库、打包等与发货相关业务的改进，使得京瓷在能够减少发货业务相关人员数量的同时，又能够充分利用年长员工与临时工。

通过以上这些创新和改进，最终在这个事业部成立三年之后，在京瓷的销售额增长了1.5倍的情况下，物流事业部的员工数得到了减少。

也就是说，京瓷通过将物流业务整合成一个事业部，从而有效实现了生产效率和收益性的双重提高。

此外，京瓷还要求各个业务部门在迄今为止各自负责的产品、原材料的配送业务方面，努力“将费用降低到目前的水准之下”。

就各个业务部门的立场而言，降低成本是天经地义的职责，因此大家自然会响应这个号召。最终，京瓷从每年十几亿的物流费用当中节省出了15%的利润。

在这个基础上，京瓷的物流业务部获得了自信，宣称今后不仅要承担京瓷的工作，同时还要成立京瓷物流公司，经营包括仓储业务在内的所有相关业务。

利润率不改善，梦想也就无从谈起

你们现在正在从事的工作单调乏味，员工缺乏斗志。我感觉你们现在的状态是，不管是你本人还手下的员工都只不过是在奉命行事。

但是即便是现在的这种工作，作为公司总经理，重要的是能够找出其中所蕴涵的意义，向员工发出号令，“让我们从现在开始为此而努力奋斗”。

并且，实施彻底的合理化改革，力求提高生产效率，争取从那些母公司认为无法盈利的业务中创造出10%的利润来。

只要有10%的利润率，大家就会拾起信心。

如此一来，就能够向母公司提出要求，“把那些在你们那里无法盈利的业务都交给我们吧”，从而获得新的业务，并通过自己的努力再把它们也转变成为能够盈利的业务。

如果母公司的回答是，“我们这里没有更多的工作可以委托给你们了”，这时再到其他公司去争取订单也不迟。如果在接受母公司低利润率的业务委托时依然能够获利的话，这种实力也必然会成为不输给任何其他业内对手的成本竞争力。

一定要让现在只能产生微小利润的业务创造出10%的税前利润率。只要实现了这一点，你自然就能够去畅谈更大的梦想。

首先要进行革新与改进，尽一切努力降低成本，在实现10%的利润率之后，再考虑下一个步骤。

二、谈如何学习经营会计

塾生问：因扩充经营与贷款增加而感到不安

敝公司主要的业务是运送液体化妆品，属于运输业。

因为我的二哥，也是公司经营者，他一直想走积极投资、扩大经营的路线，我对他拟定的经营方向感到恐惧不安，因此写信向您请教。

依据现任总经理的经营方针，本公司自日本泡沫经济后期以来，就不断进行设备投资。

具体的项目包括买进两块地准备作为仓库用地，在九州岛设立运输分公司，并于1993年与关系亲近的客户联手在日本北方设立化妆品加工厂，开始经营制造工厂。

总之，由1990年起，五年之间，总共投资16亿日元，而且全数是用贷款来支付。

内容包括仓库、工厂用地约10亿日元，工厂设备花费6亿日元，未来因为这些投资，可能还需要追加贷款。

我们所属的行业中，中小型企业林立，竞争非常激烈。为了将来的生存，规模扩大到某种程度是有必要的，因此才会急着采取扩大策略。

我的兄长主导的扩大投资的确收到了效果，就像信中的附件所示，营业额和利润呈现双增长。

但是从去年才开始开机生产的化妆品工厂，无论营业额或利润都比预期低，本来希望会来下单的邻近工厂也持观望态度。

再说本业的运输，本来就是微利产业之最，只能靠辛苦工作赚点工钱，想让利润急速扩大根本不可能。

新投资的化妆品制造业，也停留在生产基础产品而已，未来可能会因为进口商品的竞争而倍感压力。

更让我担心的是，我们究竟能否忍受庞大贷款所带来的利息，以及设备过剩所产生的设备摊销的负担？

我的想法是，应该让已经扩大的企划暂时中止，设法减少贷款，随公司业绩的进展，再一步一步扩大营业内容才对。

有时我会利用股东会议，提出问题和看法，但是我的兄长和干部们总是一笑置之。请问我该怎么做才能说服他们呢？

塾长答：无法了解会计的人，不可能成为优秀的经营者

或许你因为进了盛和塾以后，受了我的影响，才对会计采取了非常保守的看法，因为我总是认为“借贷太多是一种罪恶”。

但是你兄长的盘算在于，以目前银行贷款利率行情可以这样做，我认为他的想法并没错。

当我看到你给我的经营数字，发现你兄长的经营很好，不但营业额持续增长，你所担心的偿还贷款和利息问题也还可以忍受，主要就是因为利润率也在増长。

当然，你针对“设备投资如果加速扩展，贷款会不会过重”感到忧心也是正确的。

问题是，我想你的兄长应该比你更了解会计，因此对自己的经营充满自信。你却以冷淡的态度指责他“置公司于危险的状态而不顾”，他当然不会听你的建议。因为数字会说话，就凭这些数字你就应该接受令兄的决策才对。

因此，你应该更用功学习会计，具体而言，要能够读得懂公司的损益表。分析损益表的能力愈强，说服力也愈强。

接着我想简单介绍损益表的阅读方法。

以你的公司来看，因为分属于运输业与制造业两种行业，首先有必要分别做出不同行业的损益表。

开始做时，就会出现营业额数字，从营业额扣除直接成本和营销费用，剩下的就是营业利润。直接成本当中，用来检查设备投资是否正确的就是“摊销”。

这些要依不同行业编列，例如运输业为汽车、加工业为工厂，用已经确认的个别营业额去追踪，如果摊销的延长率比营业额的增长率还高，代表“设备投资过剩”。

接着来检查“营业外损益”，即业务收入和支出，其中用来检测设备投资是否健全的指标当然是利率。

这时候也要根据不同事业去追踪利率，如果利率的增长率比营业额的增长率还高，当然作为潜在资源的收益就相对减少，此时就可以说，“借贷过度了，应该让设备投资更安全才好”。

由营业额中减掉直接成本、间接成本，就是营业利润。用营业利润减掉营业外收益就是所谓的经常利润。

如果要让公司经营走向正轨，就要严守只能用摊销和税后利润作为偿还贷款的资金。

但是，购买土地是不需摊销的，因此用来买土地的手头现金或银行贷款，只要现金流量够，就没问题。

但是工厂设备的摊销却还得加算利息。假如你希望能够说服你的兄长，首先你自己应该能够做出各事业的损益表，能够正确掌握摊销、营业利润、利率与经常利润的消长才行。

最后要说的是，虽然你的担心有些不着边际，但也不能说你是过度担心。

理由就在于，目前的利率可以说是有史以来最低的。假如有一天利率升高一倍，现有的利润就荡然无存了。

就此点看，你的担心颇有道理，看看过去与现在的利率变化，设备投资还是有必要踩刹车的。

我一直强调“没有10％以上的利润不行”，假如营业额达20亿日元，那么税前利润至少要能拿到2亿日元。

如果贷款总额很高，获利也要更高才行。因此你可以这样对你的兄长说:

“哥哥，你投资这么多，还能保有利润，主要是因为目前的利率低，利率如果像过去一般高，你的利润可能就全部不见了。因此如果你的营业额有20亿日元，一定要确保能够拿到1亿日元的利润。

随着业务内容扩大，也要同时确保高的收益能力才行。然后一定要在摊销范围内，确保偿还借款，减少借款金额，把利润蓄积起来作为公司内部保留金，这样就能用来增加设备投资，让我们走向更健全的经营。”

我总认为“无法了解会计的人，不可能成为优秀的经营者”，因此我常向干部说明账目报表的内容、损益表与资产负债表的阅读方法。

我相信只要你认真研究盛和塾的会计原则，然后秉持现有的想法继续努力，你一定可以成为优秀的经营者。盼你们兄弟合力做好经营。