今天看来，华为这种在正确假设支配下的方向感、思想与理论、创新战略，以及对正确战略的孤注一掷的坚持，无疑是华为崛起和阶段性成功的核心要素之一。

成功是成功者的魔咒，能打败华为的永远是华为自己，而不是任何外部竞争对手。

黑天鹅、混沌、动荡、非连续性、不确定性…… 类似的词汇都是关于人类今天和未来的焦虑性描述，华为的未来三十年正是在这样的背景下展开的，因循守成、拒绝变化将是死路一条，无选择的出路只能是：变革与创新，以变革不断激活组织，以创新征服未知。

——华为高级顾问田涛

20 世纪90 年代初，华为创始人就清醒地认识到，随着国家经济建设高潮的到来，大规模发展通信基础设施将是大势所趋；而消除数字鸿沟，正是发展中国家摆脱贫困命运的重大路径之一。一个宽阔而充满想象力的主航道为华为呈现出了巨大的机遇，华为要乘势而上。

在此一认知的牵引下，华为从几十号人、几千人到今天的十七万人，以二十九年的资源集中度，持续、饱和地聚焦于固定通信、移动通信、光传输和数据通信等核心领域的通信管道的研究与开发，即使在2001 年全球IT 泡沫时期也毫不动摇。今天看来，这种在正确假设支配下的方向感、思想与理论、创新战略，以及对正确战略的孤注一掷的坚持，无疑是华为崛起和阶段性成功的核心要素之一。三十年前，人类移动通信的普及率不足1%，三十年后超过了100%（全球移动终端拥有量）。

未来二三十年，人类将进入视频时代、云化时代，这是华为过去五年的假定，今天它正在逼近现实，AT&T收购时代华纳的举措，其背后反映的正是美国的全球战略野心和未来布局，任正非对此的感慨是，在美国面前，“华为还是小弟弟”，但美国企业所掀动的汹涌澎湃的数字洪流，包括人工智能和物联网的蓬勃兴起，将需要巨大容量的管道来承载。华为真正进入到了“蓝海”，因此要充分利用自身的优势地位和优势资源，持续压强于信息管道的方向，构建面向未来的客户战略和技术创新战略。

创新是需要理论前瞻的，没有理论的创新是无源之水。创新同样需要正确的价值导向，华为二十九年的技术与产品创新，始终奉行一个不变的准则：以客户为中心。无论是语音时代的模仿——追随式创新，数字时代的追随—— 引领式创新，从数字交换机、光传输、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN基站、IP 微波等等，一路走来，华为之所以很少有重大的创新失误与战略挫败，究其根本，就是“大道至简，简单就是生产力”—— 一切的创新无不紧紧围绕着客户的显性需求与隐性需求而展开。

颠覆常在，创新永恒。任何商业组织要想长期立于不败之地，至简至上的“大道”只能是：以客户为上帝，拥抱颠覆，拥抱创新。

新晋诺贝尔文学奖获得者、美国歌手鲍勃·迪伦在一首歌中唱道：“一个人要仰望多少次，才能看见天空？”听到这首歌、看到这段哲言时，我正在审读《厚积薄发》稿件，内心掀起了强烈共鸣：这不就是在讲华为吗？

二十年前，在上海租住的一间简陋民居中，任正非对华为上海研究所的十多位年轻的研发工程师们说，二十年后，我们要在上海建一座可容纳一万人的研发大楼。二十年不到，华为上研所不仅有一座亚洲最大的单体建筑，拥有上万名科技专家、工程师和开发人员，而且是华为领先全球业界的无线产品大本营……今天，华为在全球有十六个研究所，二十八个能力中心，十九万名员工中，有将近一半的人从事研究与开发，每年以销售收入的10% 以上投入研发，过去十年，累计研发投入两千四百亿人民币……

厚积薄发。三十年，集结和驱动全世界最大规模的研发团队，紧紧围绕通信管道的城墙口，咬住它，撕开它，饱和攻击，华为终于从山脚下攻上了“上甘岭”—— 他们的执著与勇猛、寂寞与奋进，以及“最强大脑”间的相互撞击，和在另一种“枪林弹雨”中的冒险与冲锋……

机会主义是创新的敌人。二十九年，华为拒绝资本化与多元化，即使在通信管道领域，也始终警惕力量与资源的分散，警惕短期利益的诱惑与干扰。“小灵通”——一种日本早就淘汰了的落后技术，曾经在中国市场风生水起，华为在当年只需要投入几十号人、两千万人民币，就可以为公司带来百亿人民币的年销售收入，任正非坚决放弃这一“难得的机遇”，坚持将“赌注”押在面向未来的无线新制式WCDMA。作为最高决策者的他当时面临的内外压力是极其巨大的，2002年的某一日，任正非在与笔者喝茶时，多次重复一句话：我们是一家有理想的公司，我们是一家有理想的公司……

华为是从珠穆朗玛峰的北坡登顶的（柳传志对华为的评价），北坡既陡又冷…… 但在理想主义旗帜和核心价值观的牵引下，十七万华为人合成一股铁流，历经二十九年的孤独奋战，终于攀爬到了第一座山峰的山巅……

唯坚韧者始能遂其志（富兰克林语）。

成功是成功者的魔咒。登上“珠峰”的华为是否会患上峰顶眩晕症？是否会步入绝大多数组织从幼稚到成熟、从成熟到急剧衰落的怪圈？

华为其实面临着诸多挑战，必须进行深刻的变革。2009 年前后，华为已多多少少患上了大企业病，也正是从2009 年开始，针对已有的、可能发作的大企业病，华为从思想舆论、激励制度、组织等方面进行了一系列的变革实验。

能打败华为的永远是华为自己，而不是任何外部竞争对手。一个超稳定结构的组织，不可避免地将走向活力降低与丧失。华为要有思想与行动的警觉。

2016年10月28之夜，华为吹响了面向未来的盛大集结号：两千位在研发体系奋斗了十五年、二十年的专家、研发高管“自带降落伞”，即将奔赴市场一线……很显然，这是一个巨大的组织动作。长期关注和研究华为的台湾政治大学教授李瑞华评论道：这样的举措全球很难有哪一家大企业敢于做、可以做，唯有军队能够做到……

组织管理的核心命题是：逆本能，即通过一系列的举措，让组织远离舒适区，远离熵增。华为三十年的组织建设，正是遵循了热力学第二定律和耗散结构理论而运行的。华为要想再创辉煌，自然亦应循此而行。

两千位研发专家、高管换位到一线，零距离感知客户在技术转型时期的现实需求，与客户共同创造潜在需求，反过来倒逼研发更进一步贴近客户；更重要的是，几万人的市场团队如虎添翼，八万人的研发组织被充分激活了。换血与输血，使组织始终充满青春气息。而唯有内生力量的生生不息，才可以拥抱颠覆和混乱。

近几年，华为的管理语境中出现了一些新概念：一杯咖啡吸收宇宙能量、多路径多梯次跨越上甘岭并攻进“无人区”、炸开组织金字塔尖、拉法尔喷管、获取分享制、模糊员工与非员工界限的利益共享生态圈等，很显然，这些概念及其衍生出的一系列变革行为，背后表达的正是对大企业病的深刻认知，以及对未知和变化的主动探索。

黑天鹅、混沌、动荡、非连续性、不确定性…… 类似的词汇都是关于人类今天和未来的焦虑性描述，华为的未来三十年正是在这样的背景下展开的，因循守成、拒绝变化将是死路一条，无选择的出路只能是：变革与创新，以变革不断激活组织，以创新征服未知。但创新的前提和归宿依然是：客户显性需求的持续满足与隐性需求的创造性开掘。创新的宗旨依然是：聚焦主航道，不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。

《厚积薄发》讲的是华为在语音时代、数据时代的创新故事，而过往时代，华为只是个一流的追随者；放眼即将到来的图像时代，华为能否如任正非所愿，成为人类“天气预报”的一分子？成为行业的世界领导者？人们将拭目以待。

成功是成功者的魔咒。厚积才能薄发。