如果以十年做为一个周期看，对于2004年到2015年的农机行业来说，那是一个抢钱的时代，在“黄金十年”，嗅觉灵敏善于抓住机会的，能准确跟上补贴政策节拍的，甚至善于利用补贴政策漏洞的企业都发了财，就是反感迟钝的，只要不是太笨，随着大流的也都发了财。

但天上不会总是掉馅饼，如果一味的依赖政策，一味的靠运气，那么天上的馅饼后面会隐藏着陷井，总之，农机行业靠补贴政策，靠机会赚钱的难度越来越大，企业必须从机会主义导向转向用户导向，要从抢钱转向抢用户。

管理大师德鲁克认为：企业存在的目的只有一个——创造用户！

国内知名的管理学家，原新希望六和集团总裁陈春花女士认为：衡量企业成功与否的标准就在于所服务的顾客数量不停地增加，如果失去了顾客，而不是获得他们，那么任何企业的目标也只能作为墙上的装饰品。

那么国内农机用户是增加还是在减少呢？如果是增加，说明我们行业还处于上升期，企业的营销工作卓有成效，如果减少就说明我们的营销差强人意，我们需要改变自己。

让我们通过数据来分析国内农机用户是增加还是减少！

图：近几年国内农机购机用户数量变化

比以上的数据可以看出来，在近6年时间里，国内购买农机的用户数量一直呈现快速减少的趋势，过去两年每年都要减少50万，并且这种趋势还在延续，据专家判断，今后这种趋势不会逆转，一直到到用户减少到100万左右。

也就是说，从2012年开始，国内农机行业下滑的先行指数已经出现，过去几年，之所以农机行业产销规模还在增长，主要是产品价格虚高所形成的虚假繁荣，而真正支撑市场销售规模的用户数量不增反降，说明行业的高增长是缺乏基本支撑面的，所以行业的下滑将是必然的。

在这种行业的大趋势下，个体企业会被大趋势裹挟着一路下滑，如果企业要想摆脱颓势，就必须逆势而行，像德鲁克说的创造用户或争抢用户就是最直接有效的手段。

创造新用户能为企业实现增量，从竞争对手那里抢过来用户，就能直接增加销售收入，企业竞争中处于优势，在这里我们一起来学习国内企业关于创造用户和争抢用户的两个鲜活案例：

1、湖南龙舟：自走式旋耕机创造全新的市场，创造了全新的用户群！

湖南龙舟是国内老牌全喂入水稻收获机制造企业，由于地理位置、体制、经营观念等原因，在与日本久保田、洋马、雷沃谷神、沃得、星光等众多的牛B企业的竞争中处于下风，并一度经营困难。

“穷则思变”，聪明的龙舟人利用长期在全喂入水稻收获机领域的技术优势，在全喂入收获机履带底盘基础上，发明了一种叫履带自走式旋耕机的新产品，这是一种在成熟履带底盘上的全新产品。

刚开始时用户并不接受，但经过五六年的推广，已经取代了传统的水田旋耕机，成了一种畅销全国的农机，之后引来沃得、星光、碧浪、思达、柳林等企业纷纷效仿，最终发展成了一个年产销五万台的全新农机品类。

也就是说湖南龙舟凭空创新了一个全新的市场，创造了一个巨大的用户群体，不但自己走出了困境，而且还让整个行业都受益。

2、A公司：深耕市场，从终端抢夺用户资源。

国内最早的拖拉机厂之一A公司，经历了60多年的风风雨雨，在产品上以单一的拖拉机为主，这与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯等跨国公司，与雷沃阿波斯、中联重科等全品类多元化大企业竞争明显处于不利位势，但奇怪的是与这些跨国或国内的大佬的竞争中，A公司从来没有落下风，其中秘密就是A公司自己掌握了终端用户。

据笔者的了解，A公司是国营企业，由于历史的原因，人力资源一直比较富裕，在本世纪初农机行业快速发展初期，A公司面向全国强化销售网络，与久保田、迪尔、爱科等一个业务经理管理一个省或数个省不同，A公司在渠道上采取人海战术，往往在一个地级市就有七八个人，在大的县级市场至少有一名业务员。

这种密集的人海战术，让A公司自己的业务员掌握了终端用户，在很长的一段时间里，A公司的业务人员都在田间地头跑用户，拿到订单后移交给当地的经销商过账，用户在使用中出了问题，也是A公司一线的业务人员和售后服务人员现场解决，通过这些业务员A公司技术部门也能拿到市场最鲜活的需求信息。

正是这些遍布田间地头的销售队伍，让A公司真正掌握了最终用户，在销售一线形成了强有力的终端拦截能力，把竞争对手和用户分割开来，而A公司则可以独占用户。

谁真正掌握了用户，谁就取得竞争的主动权，A公司就真正做到了这一点，他们通过市场的精耕细作，从竞争对手手中争抢到大量的用户，有力的弥补了自己在产品线上的劣势。

所以，在行业形势好的时候，企业要抓机会，但当供大于求时代到来时，企业需要转向用户，用户是衣食父母，掌握了用户，就掌握了未来。

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