2022年第一季度，我国餐饮行业收入整体微涨0.5%，2022年3月同比下降超过15%，作为餐饮行上游的餐饮供应链企业，亦经历高速发展期后第一个大的洗牌期，具有哪些特征的企业能穿越周期，逆势增长，本文将进行初步探索。

2020年，受疫情影响，我国狭义餐饮行业市场规模约4万亿元，广义餐饮市场（包括堂食、外卖、商超、零售等渠道及相关配套服务）规模约10.5万亿元。2021年经济阶段性上行，餐饮行业增速超过15%，狭义餐饮市场增至4.6万亿规模。

但2021年下半年至2022年，受经济环境下行加奥密克戎疫情扩大化影响，整体行业急转直下。2022年第一季度，我国餐饮行业收入整体微涨0.5%，3月上海全域静态管理，全国疫情溢出，餐饮收入同比下降超过15%，且餐饮供应链公司介入更深的限额以下，餐饮收入下降比限额以上更为严重，同比下降超过17%。

二级市场表现更为明显，2022年3月23日，海底捞公布2021全年业绩公告，全年亏损41.6亿元，遭遇上市以来的首次亏损。截至3月24日，海底捞市值为807.12亿港元，较其2021年股价高峰期，已经蒸发近3600亿港元，呷哺呷哺、九毛九等上市公司较高峰期亦有超过50%的股价下跌。

一级市场融资基本停滞，2022年开年以来，除柠季、马记勇等交割延迟项目及种子天使轮项目外，餐饮及餐饮供应链企业基本没有新的融资PR。

经济下行，消费遇冷，餐饮及餐饮供应链的下行势必对上游进行进一步传导，但餐饮连锁化、供应链标准化又是消费行业中长周期最具吸引力的话题之一。

1、行业规模

目前，行业依托于广义的餐饮市场，整体规模超过3万亿人民币，包括采购销售服务、物流配送服务、产品加工等多个环节。

2、行业环节与价值链

具体而言：餐饮供应链主要覆盖大餐饮行业的前端、终端及部分后端，包括部分产前环节、大部分食品加工环节、全部采购与流通环节及部分下游客户。

产前环节：包括种植、养殖、畜牧等环节，部分无加工（蔬菜）、粗加工产品在该环节即有餐饮供应链公司介入。

食品加工环节：包括简单食品加工及复杂食品加工，以复杂食品加工工厂型企业为主。

流通与采购环节：传统餐饮原材料需要经过复杂的流通环节，大部分平台型企业实质是流通环节的效率提升。

下游客户：包括大型连锁餐饮（50家以上门店，有跨城开店能力）、中型连锁餐饮（20-50家门店，无跨城开店能力）、小型连锁餐饮（2-19家门店）、个体餐饮（单体餐饮门店+乡厨）、团餐渠道（企业、学校、食堂）、toC渠道（食材门店，锅圈、味知香）。

以出厂产品环节的价值链约为25%-30%为例，餐饮供应链环节的价值链约为10%-20%，下游客户及销售环节的价值链一般超过50%，特殊行业（食堂、团餐等）除外。

3、主要业务逻辑

目前，从业务逻辑角度进行分析，餐饮供应链企业可初步分为以工厂为核心的工厂型餐饮供应链企业，以流通环节中采购、物流等服务为核心的流通型餐饮供应链企业及依托特殊渠道方式进行优化的渠道型餐饮供应链企业。

其中，米面粮油奶、食品工业化原材料等产品本身标准化程度高，加价率低，工厂型餐饮供应链占据主导地位。企业动物蛋白产品、生鲜果蔬产品及调味料产品标准化程度较低，整体流通环节加价率较高，以流通型餐饮供应链企业为主，部分特殊场景（团餐，调味料、toC火锅等）下游场景及客户特殊化程度较高，有部分依托场景/具体客户的渠道型餐饮供应链占据主导地位。

4、主要供应链模式

供应链模式层面，下游餐饮连锁化、零售化提速倒逼上游基础食材标准化、工业化、规模化、半成品化。

餐饮连锁快速扩张对食材把控、口味稳定性、配送效率等方面提出了更高的要求，其核心在于标准化和半成品化（如原材料、调味料、加工过程等），从而催生了上游基础食材工业化、规模化生产的需求。

目前，门店下单模式在连锁餐饮中逐步被放弃，总部配送、集采分送、统一中央工厂是三类比较多采用的供应链模式。

总部配送的成本较高，但品控水平最高，适用于对品质有较高要求的大型餐饮连锁。

集采分送的成本最低，但品控水平较低，需要依赖上游的供应商对保障公司的基础品控水平。

统一中央工厂成本低，品控水平高，但有行业限制，在复合调味料公司中应用较多。

1、超级供应链的困境

首先，在目前餐饮行业下行的大环境下，行业不景气及上游的原材料价格上涨均会直接挤压本身的行业价值。

其次，传统下游的合规成本（税收、人工）本身较低，超级供应链公司可能需要深度介入甚至改造上游生产端的商业模式才可能取得可持续的业务模型。

再次，作为连锁化餐饮高速/跨区域发展的解决方案提供商是超级供应链经少数经验证的成功场景，其过去的快速发展依托于连锁餐饮及其本身大量的一级市场融资，在一级市场机构投资趋紧的大环境下，其发展亦会受到较多限制。

最后，上述公司一般以对标美国Sysco方式阐明自身的业务规划和发展逻辑，但中美之间餐饮行业产业链差距很大，中国下游的连锁餐饮企业都有独立开展甚至对外输出餐饮供应链服务的中远期规划，中国能否出现Sysco等类似模式的公司有待商榷。

但超级供应链仍是历史及未来餐饮供应链融资及发展的主战场，仍有改变行业整体格局的可能。

2、超级工厂的崛起

目前，超级工厂的发展逻辑较为固定，新兴的超级工厂通过餐饮连锁化的提高带来了单个单品销售金额数量级的提升（肯德基油条、山姆麻薯蛋糕等超级单品可以做到5亿级别体量，支撑一家上市公司），同时又为超级工厂提供更优秀的研发水平、工厂管理水平及优质的利润结构，最终渠道品牌方式扩大利润。

3、味型解决方案提供商高速成长

目前，调味料整体占到餐饮行业成本的5%-8%，即为2000-3000亿的广义市场。但调味料阶段的标准化相较于食材标准化的难度较小，大部分连锁餐饮企业将调味料的标准化作为公司连锁化的基础，路径为调料标准化——开店——食材标准化。

但目前行业下行的大环境对产品创新提出了更高的要求，而部分连锁餐饮受限于大单品的策略，食材创新有较高的壁垒，而口味创新难度较低则成为连锁餐饮的第一选择。

而不断提升的口味创新要求又有很高的研发成本及试错成本，使得餐饮企业倾向于同专业的味型解决方案供应商以持续创新。目前，行业头部的味型解决方案提供商均取得了超过50%的年化增长，行业下行对其冲击较小，行业投资机会较为明确。

文章来源：团膳学苑（张未闻）