徐正判断，中国社区零售市场将在2021年迎来大爆发，并且其中的数字化转型升级“有路径可依”。

关于每日优鲜是一家什么样的公司，中科大数学系毕业的徐正，用一条数学公式给出了他的简洁答案，（A+B）*N，其中A=超市，B=菜场，N=云。

创立六年以来，这条公式里的变量A对整个生鲜行业影响最为深远，每日优鲜在生鲜超市业态首创并实践的前置仓模式，如今几乎成为生鲜零售行业在一、二线城市的“标配”，启发了大量零售从业者用于求解“最后一公里”难题。 菜场则是在超市之后，每日优鲜针对三线及以下城市做的场景新探索。在各类零售业态层出不穷的今天，菜场更多时候并没有什么存在感，被认为是面临淘汰出局的陈旧业态。

徐正认为，这是一种刻板印象，“社区需要这样有温度、有烟火气的业态”，他判断菜场未来仍会是小城市生鲜绝对主流业态，坚信“菜场可以变得更好”，并和团队一起躬身推动菜场的业态迭代，将“Fresh”按字母拆解为食品、餐厅、教育、服务、健康五个方向，目标是“从Fresh Market变成Fresh Mall”。

目前，每日优鲜菜场业务已经颇具规模，用徐正的话来说，就是“在利国、利民、利己的业态上跑的最快。”这同时意味着，他们在整个社区生鲜零售市场，真正做到了用两条腿快步走路。

每日优鲜正尝试将他们解决社区零售行业问题的实践对外输出。

日前，每日优鲜在一份内部公告中宣布，公司的愿景已升级为“成为中国最大的社区零售数字化平台”。这家公司会将这些年积累的数字化运营核心能力，转化为零售云产品，面向行业输出“人、店、货、仓、配”五大维度的智能化解决方案。

徐正打了个比方，如果把数字化比作零售行业的“自动驾驶系统”，过去的零售运营服务商提供的是Level 2级别的产品，系统只做辅助，更多靠人动手，IT数字系统是Level 3级，每日优鲜的数字化智能系统就相当于Level 5，系统可以接手绝大多数的经营决策。

现如今，每日优鲜已经对生鲜选品、订货、质检、运输、库存、配送、营销等全环节300多个模块，做出了A1-A5的智能化分级，供需匹配、配货管理、周转管理的系统决策率均在90%以上。

徐正告诉36氪，每日优鲜改造社区零售行业的基本逻辑是，当行业结构分散，选择赋能；当行业结构高集中度，成为当中的一个玩家。而关于当前中国社区零售市场的一个行业基本背景是，行业CR100（行业集中度指数）规模占社区零售行业总规模尚不足10%，碎片化程度极高，同时也是规模最大、多业态共存、多物种多城市共存。

这是一个超十万亿级规模的超级赛道，正孕育独立电商巨头的新可能。根据预测，生鲜、快消在2020年的规模分别达到5.0万亿及6.9万亿的规模，2025年规模则有望达到15万亿元。而在生鲜零售的诸多场景中，社区零售因为近场、高频、便利的特点，线上化增速最快、增量也最为可观。

徐正判断，中国社区零售市场将在2021年迎来大爆发，并且其中的数字化转型升级“有路径可依”。在近日跟36氪的访谈中，徐正独家分享了他对于社区零售数字化的思考和研判，并系统性解答了每日优鲜将如何围绕“（超市+菜场）x 零售云”这个公式，走出一条特色的社区零售深度数字化路线。

以下为36氪与徐正的访谈实录（经编辑）：

36氪：每日优鲜在生鲜市场探索了6年多，你们如何定义「社区零售」？

徐正：很基本的思考，每家公司用词不一样，有的叫同城零售，也有把它叫本地零售，我们一开始做社区，所以就定义成社区零售。 零售分城市级、社区级的，甚至建筑物级（例如自助售货机），离用户越近越便利。40万亿社会零售总额中，社区商业零售总额大概有20万亿，超市、菜场、小店、餐饮各占4万亿左右，其他服务4万亿左右。我们说的社区零售，就是超市、菜场、小店三块，约占到社区商业总额60%。

36氪：社区零售市场有什么特点？

徐正：第一，规模大，零散经营、连锁经营以及数字化新物种“三栖叠加”，三种商业文明共存；

第二，多元化，不仅企业内核不同，超市、菜场、小店又分若干种小类；

第三，三类城市，中国有约30-50座现在或未来能到千万级人口的超大城市、300座百万级人口小城市，还有3000个县、3万个乡镇。

但中国出不了沃尔玛，每个地方都有跟沃尔玛差不多的的超市，我把它叫做“天天玛特”，名字接地气，又有点洋气。

恩格尔系数决定了一线城市消费者购买生鲜关注品质、便利，超市业态把复杂的生鲜标准化掉。菜市场更适合小城市，当地消费者对于食材丰富度要求高，是绝对主流业态，第三种业态就是小店。

36氪：为什么每日优鲜要做数字化平台？

徐正：社区零售业态多元、市场环境复杂，表现出来就是一个有意思的指标，叫“CR100”。
过去一些成熟行业口径是CR5, CR5到80%是行业符合基本高集中度的标准，但是中国社区零售行业没法看CR5，中国百强商超连锁仅占商超4万亿市场的20%，要看CR100。

菜市场、小店CR100占比更低。三大业态加权综算，中国CR100社区零售不到10%，碎片化程度非常高，是规模最大、也是最碎片化的行业。

每日优鲜的改造逻辑就是，当行业结构分散，应该选择赋能；当行业结构高集中度，应该成为一个玩家。每日优鲜的社区零售数字化，就是对“超市+菜场+小店”进行深度数字化赋能，通过自身核心能力的输出，帮助并和大家一同快速成长。

36氪：每日优鲜对行业输出能力的优势是什么？

徐正：如果要解答每日优鲜是一家什么样的公司，我们其实就（A+B）*N， A就是超市，B就是菜市场，N就是云。长期看肯定是（A+B+C）*N，C就是小店，现在我们是成规模地输出超市、菜场的智慧解决方案。

对于每日优鲜来讲，我们有三个创新优势：第一，模式创新，第二，技术创新。第三，组织管理创新，这三个创新构成了我们背后所有增长的原动力。  

36氪：每日优鲜是前置仓的首创者，前置仓模式有理想模型吗？

徐正：简单理解，前置仓就是把门店生意解构了。门店有两个功能，分别是交易、交付，前置仓本质是交易线上化，交付依然保留，门店从店退化到了仓。

严格意义上讲，线下有什么店，线上就有什么仓，但店仓分离之后，门店形态简化，线上货架可以很好地延伸。仓的形态差别不会像门店那么大，会有大、中、小型仓之分，根据用户场景需要，不同的仓可以分别满足一小时达、次日达、现场达等用户全场景的消费需求。

每日优鲜将这叫做“前置仓+云超”，云超SKU可以无上限，比较理想的商品结构是，3000款SKU满足一小时达，3万款SKU满足次日达，更丰富的SKU满足一站式购买的需要。

36氪：每日优鲜为什么要同时做超市和菜场？

徐正：你做一门买卖，要有一个对买卖最底层的哲学理解，如果你有一个多元的思维模式，可能解题思路就比人家多，不会死在第一步。

生鲜这道题我尝试着两个思路同时走。超市是在努力把生鲜标准化经营，所以基本上是叫自营逻辑。此外也许可以换一种角度看，生鲜就是非标品，越标品越要自营，越非标的越不要自营，搭平台让社会化商户在上面经营。

经营菜场就是经营空间，平台上面有200个商户，他们自己做选品、定价、品控、防损，甚至损耗管理。我在菜场走店的时候发现，他们中有的人可以做到几乎零损耗，业态经营极其高效，SKU也更丰富。

36氪：一些行业声音认为菜场会成为历史，被新业态取代？

徐正：菜场可以变得更好。我们正在推动菜场业态迭代，具体包含五个方向：Food、Restaurant、Education、Service、Health（依顺序对应Fresh的五个字母），目标是把Fresh Market变成Fresh Mall。

中国的社区需要一个这样有温度、有烟火气的业态，它的背后是1000万个小家庭，个体户在支撑着，我们共同把菜场做好。我也不觉得这个生意只有我能做，只要是进步的力量，多一点有什么，过去大家对菜场的关心太少了。

菜场商户正在与顾客闲聊，图据受访者

36氪：每日优鲜曾提到未来重注供应链，供应链的整合一定是让产区离用户越近越好吗？

徐正：中国的生鲜供给端总体有个“258比例”，20%是同城生产，50%同省生产，80%同国生产。反过来讲，超过50%需求来自于省外。20%的同城生产是非主流问题，主体问题是那80%。

我们在做供应链时，要拆开看哪些供应链适合在全国生产。比如，蔬菜产品里，葱、姜、蒜、土豆、西红柿基本没有当地生产，但它占蔬菜类目很大交易比例。绿叶菜占到蔬菜品类三成左右，还有一部分本地化产品，所以要把它拆开。

有些生鲜产业非常集中，可以做供应链的整合和解构。生鲜有四大金刚——水果、蔬菜、肉蛋、水产，粗分为这4类，大部分在全国都是个位数的产区。很多品类是这样的结构，绝大部分都是产区化。如果有一定规模以后，做产区布局就变得有意义。

36氪：现在大家都在谈搭建供应链，你认为做好生鲜供应链的关键是什么？

徐正：生鲜对上游供应链要尊重一点，既要有努力把它标准化的思维，也要尊重它非标的思维，基于这两个思维下才能做出供应链的改造。我们看到，有一些企业做上游供应链“用力过猛”，明显偏了，有一些又过于非标。生鲜买卖，既非标又标准，有这种思维才能做好，经营理念中要有一点智慧感，不是非黑即白。

回到上游供应链，有的品类应该走大农业路，有的品类就不适合，甚至不能按品类粗分，要分得更细一点，具体情况具体分析。生鲜长期看要极其理想主义，但是在每一步路径上，每一个解决方案要非常务实。有大智慧、非常务实的理想主义，可能在生鲜赛道上会耕耘的比较好。

36氪：这几年不少互联网公司都在帮零售商做数字化转型，但似乎见效不快，每日优鲜跟他们相比，能给社区零售带来哪些差异化能力？

徐正：我们在零售环节干了五年才开始有一些输出，布局多个业态，进行数字化能力云化的输出。好多没做过的，没有常年扎根的心，想要有所作为要么会付出巨大代价，要么就是没有效果。

我们把数字化分成4步：

第一，运营标准化，首先建立行业标准，我们叫做行业Best Practice（最佳实践）；

第二，标准数字化，用IT系统连接各个流程和体系，建立立体化管理系统；

第三，数字智能化，所有流程被数字化之后，借助沉淀的数据做经营智能决策；

第四，智能社会化，进一步赋能生态其他角色。

当网点规模在0~100个的时候，核心追求运营标准化；100~300家店的时候，重心是标准数字化；当超过300个网点时，要求DT化能力，我们已经有大量的数据沉淀，成立了算法数据团队，为关键环节的经营搭建决策模型，交由系统和AI做决策，做运筹优化。

36氪：每日优鲜有互联网基因，但像CR100以及背后更大的市场来看，很多可能才刚到标准化的阶段，每日优鲜的系统可以直接拿来使用吗?

徐正：这套系统就像SaaS，接入即用。每日优鲜可以帮助超市用智慧供应链管货、选品，不用靠采购“把脉”，这套系统很简单，所有商品的定价、订货、配货，整体运营、整个链条都实现智能化运作。

帮助超市线上线下的智能化，我们有5个产品：供应链智能化，门店智能化，营销智能化，物流大仓、中心仓智能化，末端配送智能化，也就是 “人、店、货、仓、配”的智能化，我们给商超输出的解决方案实践know how都有了。

每日优鲜员工正在分拣冬枣，图据受访者

36氪：这些通过一些第三方生态服务商是否也能做？

徐正：他们很少涉及到经营层面，不涉及进什么货、进多少货、多少钱进，他们应该叫连接器，是我们数字化平台中的几百个功能之一。

36氪：如何确保数字化方案的有效性？

徐正：我们亲自下场做了生鲜超市、菜场，未来可能还会做小店。只有你跳进去躬身入局，不断升级迭代，才能做到运营标准化、标准数字化、数字智能化以及智能社会化。这个里面有路径可依。

产业互联网一定是行业运营者数字化能力的外溢。光有IT、有DT，做不好产业互联网，还需要有行业实践，反过来也一样。谁能更好的把行业认知和技术结合好，也就是把“商业+技术”结合好，才能做好产业互联网。有一些云平台，只能做客户外部环节，在整个数字化改造中，对企业经营的改造空间有限。每日优鲜会深入到运营环节的数字化。

36氪：为什么要把经营的决策用数字化的方式，或者说偏AI决策的形式去取代它？生鲜产品货架期很短，是否对于前端运营比较了解的人，可以更快速做决策？

徐正：对于少数的有经验的一线操盘手，他可以又快又好地做决策，但是我们想要数以万计的人都做好这个决定。我们解完社区生鲜零售这道题后，觉得这个答案很好，损耗综合下来2%左右，配送效率提升，配送小哥的收入增加，同时用户还付出更低的成本，满意度提升。这就是效率。

这些事情可以做的更好，包括打包作业、经营分析，甚至商品定价，但我们从来不用算法去做加价。同样，用户来到商城，我们推荐商品，让他更快的买到自己想要的东西，节省购买时间。

36氪：对于超市和菜场商家来说，现在已经到了迫切数字化升级的阶段了吗？

徐正：传统模式是把工业化思想放到零售行业，用连锁的方式进行标准化输出。工业化是把商品生产过程标准化，零售是服务过程的标准化，连锁的本质是把工业化思维落到了零售环节。

零售市场会有不同的思维碰撞，用数字化思维改造社区零售，要到一定规模才能对旧的体系形成摧枯拉朽取代之势。在那之前，所有的工作都是准备过程，蓄能、蓄势、蓄力，当前社区零售在线化程度平均看是在百分之十几，尤其是生鲜，刚刚到10%，全程用了十几年。

2010年是生鲜电商元年，今天再回头去看，那些叫先烈。零售形成规模需要时间，确立运营标准化、标准数字化，过去这10年已经完成了蓄能，2021年社区零售数字化浪潮会大爆发。

36氪：对于社区零售数字化进程而言，2020年是一个比较特殊的变量吗？

徐正：长期历史的发展一定是必然性，但历史发展的节奏、拐点都有偶然性。

从做企业的角度，就是ALL IN未来的一个趋势，过程中你可能会享受到偶然事件，这些事件有时候会加速进程。拉长来看，对我们这样的长期主义企业并不重要，但从每个月的用户增长来看，疫情确实加速了社区零售数字化这件事，让一些好产品得到了一次广告机会。 好产品会留存用户，我们三单以上的用户留存率特别高，用户知道这是好产品，用了以后就会继续用，剩下的就是时间问题。

36氪：零售商自研是一条新的出路吗？

徐正：每日优鲜从16/17年开始做数字化，每年在技术上投入数亿元，目前已搭建了一个超500人的技术团队，并有了三四年的数据和算法的积累和迭代。这种技术投入能力和意愿不是谁都具备的。如果你没有运营实践，甚至产品没有在运营体系中沉淀多年，不可能打磨出一个好产品。

这还未考虑所有的实践风险，对于绝大部分商家来说，自己做这套系统基本不可能。但是，难道他们就要被数字化抛弃吗？其实不是，他们在当地经营有自身的优势，我们可以让它变得更好。

36氪：跟平台电商相比，生鲜商品的算法推荐准确率更高吗？

徐正：耐用品消费下一次购物跟历史购物数据根本没有强相关性，但像每日优鲜的用户，每一次购买的10件商品中，约30%是上一次买过，60%~70%是历史曾经买过。推荐更准，一定节省购买时间，其实就是技术带来的作用，谁都希望我想买的东西离收银台最近。

36氪：在经营生鲜业务时，你最关注什么指标？

徐正：在超市业务经营中，我看的指标跟所有人都不一样。我不关注营业额的增长，看的指标就是经营毛利额，一直要求我们的毛利健康增长。因为生鲜买卖大家都有需求，如果把毛利率打低了，上量很快，比卖别的快。但做生鲜如果不能获得合理的毛利，那就是泡沫。

36氪：过去很多时候生鲜被当做引流工具，毛利微薄，每日优鲜在市场竞争激烈的今天，怎么样能保证毛利额增长？

徐正：首先，作为一个关注民生的公司，我们关注是否可以保持合理的毛利水平，来支持公司的可持续增长，为老百姓提供高质量、有保证的产品和服务。

过去两年我们实现了快速的可持续增长，在维持商品价格竞争力的前提下，年均复合毛利额增长率约100%。2020年，我们实现了超过80%的产品为产地直采，远高于行业约30%的平均水平，既保证了品质，稳定了供给，也享受到了成本优势。同时，我们的智能化系统，可以进一步把商品的补货估准，把千人千面的营销推准，把损耗降下来。

在中国做社区零售，长期补贴倾销亏损是不可持续的。不应仅仅关注GMV的虚假繁荣，而更应该看是否能够实现可持续有质量的增长。

36氪：是否可以前期补贴市场做大GMV之后再提利润呢？

徐正：不要用这样的方式去理解一个超大规模的行业，就像不要用很多传统的方式去理解中国市场，贴点钱做点GMV没有价值，关键是提供的商品和服务。而且你的健康增长不应该是因为你在用户侧提高了商品和服务的价格，而应该通过自身基本功的修炼，来自内部经营效率的提升。

在生鲜这件事情上，未来就是要练基本功。凭本事挣钱、把一件事情专注做好的人，会得到更多的奖励。

来源：36氪（ID：wow36kr）