导读：生鲜在经营过程中存在很多商业悖论，比如规模悖论、人员悖论、物流效率悖论，只有靠技术、靠管控才能突破。

一是大卖场虽不是处于消亡状态，但也是迅速下降态势；二是夫妻店和街边店是社区拼团冲击最大的两种业态。恰如首都经济贸易大学教授陈立平所言：生鲜店的集客能力正在下降，但王卫同时提到，生鲜依然是目前所有业态中集客最有效的品类，这也是社区团购集中火力猛攻生鲜的原因之一。

王卫提出一个思考：“简单的价格战到底是不是零售的本质？”他的回答是，还是认为零售是长周期商业，本质还是要扎扎实实做商品、做效率。

以下为王卫演讲实录：

王卫：这段时间以来，很多朋友一直在给我打电话，特别是超市界的朋友，正好我看到蚂蚁商联吴金宏董事在全国转悠，他年后大概跑了30多个地方。我就问他：“有没有哪家企业做的不错？我也想学习学习，我做生意这么多年，第一次有无力感。”老吴说99%的企业都不好，我说那1%是哪些企业？老吴说：“口误，百分之百都不好。”他说销售额下降10%算优等生，20%的算标准生，30%差生。

很多老板私下找我聊天，以前销售额下降2%，大家心里都不太痛快。现在下降20%、30%，大家觉得很正常。好多朋友对我说，老王我要带团队到你这学习，我说暂时不要了，他说为什么？我说我也在闭关思过。

从去年第四季度到现在，社区拼团对实体商业的冲击是巨大的。我大概掌握的一个数据，基本上像合肥、长沙、武汉这些社区拼团布局较多的城市，日销售额都过了一千万，甚至接近两千万，几家加在一起，这是什么概念？毫无疑问，对传统零售会产生非常大的冲击。这个冲击还是全方位的，以前位置好一点的门店就能回避一点，或者自己形成了一个小生态圈。但是今天可以看到，大家都被无差别打死。这种焦虑之下，我们还是否有机会？

我还知道一个数据，现在线上拼团企业，客单价大概不足十块钱，不除费用的毛利率大概不到两个点。如果这件事情是线下企业在做，可能早被骂死了，大家觉得你简直胡说八道，不到两个点的毛利率、不到十块钱的客单，能长久吗？

从短期来看，这是无差别的伤害。以前零售业的竞争，大家拼的是拳脚，后来资本进入以后，大家开始去买枪，有钱买个冲锋枪，没钱买个步枪，大家也都懂，即使是步枪也能把冲锋枪的给打了。大家打仗还是得有些章法，然而社区拼团什么都不管，先炮火覆盖，把大家烧死，活到最后的是凤凰，也可能最后都是烤鸡。短期来看，对谁都没有好处，从来没有任何一种生命，可以迎着火冲上去，最后能生存下去。所以在这个时候，学会在火中生存非常重要。

我认为从中长期来看，大部分实体商业还会生存得很好。整体来看，基本上5-10年间，线上与线下市场份额占比是三七开，也就是30%属于线上，70%是线下。如果你有能力去拥抱线上，当然不是坏事，但如果没有能力去拥抱线上，线下70%的市场份额做好也不错。

我们这几年来一直请第三方公司对整个行业、周边的市场、竞争对手做调研，去年因为疫情没做，今年刚拿到这份调研报告，跟我们的研判基本一致：一是大卖场不是处于消亡状态，而是迅速下降的状态。2019年的报告显示，大卖场还是消费者买菜的首选，选购率超过菜市场，但在复购率上，菜市场处于第一位，社区超市大概只有百分之三十几的复购率。两年以后发生了非常大的变化，社区超市变为消费者首选，而且经常选。下降最大的两种业态，一是大卖场，二是夫妻店和街边店，这是社区拼团冲击最大的两种业态。

从社区拼团的数据结构来看，社区拼团入局时候以生鲜作为引流品类。我认为生鲜可以集客，天然适合做团购，但团购天然不该是生鲜，如果团购一直走生鲜这条路是走不出去的，毛利太低。我观察了某个团的数据，它们目前有60%是非生鲜品，而且还会继续转型。生鲜店的集客能力正在下降。

但也无法忽略一个事实，生鲜依然是目前社区超市等所有业态中集客最有效的品类。现在大家都做生鲜，不像以前一做就会做好，或者做的好就会领先。目前是“你价格低我还能再低一点”的状态，特别大家都敢亏着卖的时候，谁强谁弱就不好说了。这也是我具有无力感的原因之一，以前我们竞争时，可以向消费者表示我的产品质量好，但拼团说我不要钱；我说我服务好，他说我不要钱；我说我们装修好，他说不要钱；我说我基本上零利润，他还说不要钱。原有的商业策略在拼团面前无计可施，这是一个现状。

生鲜传奇到今天为止已经5年多了。我从来没有做过如此难做的生意。这个过程中大家反复折腾了很多，但同时我也感到很幸运，如果拼团早几年发生，生鲜传奇将不复存在。因为我们也是小店型，主力是生鲜。

现在，我发现拼团对我们的影响在逐步减小，而且这一轮，我们受到的冲击不是特别巨大。这也是我们这么多年在商业竞争中逐渐思考的问题：简单的价格战到底是不是零售的本质？把店装得更漂亮是不是零售的本质？服务做得更好是不是零售的本质？

很多年前，有一次大会，生鲜传奇得了很多奖，我脚下放了一排奖，旁边一个老总跟我开玩笑，说：“老王，今天这些奖都让你一个人得了。”我哈哈大笑，陈立平老师在远处看到后就问：“王卫你在笑什么？你有什么好得意的，你那个叫过度营销奖、过度装修奖、过度服务奖。你能得那么多奖，是因为今天中国经济过热，商业竞争非常低端。一旦到竞争加剧，出现经济危机、社会老龄化的时候，你这些过度的东西还有用吗”？我当时请教陈老师应该怎么做。陈老师认为或者创造模式，或者适应趋势。

陈老师刚才讲到一个车轮效应，领先者总是被后来者碾压，然后需要不断升级，但升级就造成更巨大的成本。我们在升级过程中，更多还是过度营销、过度装修，却没有真正从效率上、成本上去解决问题。生鲜传奇这几年逐步在向标准化和管理型企业转型，我们称之为高科技的制造型零售。生鲜传奇变得越来越不一样，越来越有自己的特点，越来越有自己的节奏。我们还是认为，零售是长周期的商业。做生意20多年，看到起起伏伏的企业太多，最后还是要沉下来，从零售本身出发，扎扎实实做商品、做效率。

大家觉得中国很强大，反而看美国会觉得很奇怪，疫情感染那么多人，美国似乎管不了。其实美国很多年前就有发生过类似事件，上世纪80年代时的一场飓风，造成几千人流离失所，数百人死亡，整个城市陷入瘫痪。沃尔玛在飓风发生第一时间，知道每个员工在什么地方，是否安全。第二件事情，立刻知道了他们哪些商场受到了冲击，库存有多少。更重要的是，沃尔玛所有的救灾车辆在灾后抵达，连医院停电靠的都是沃尔玛提供的发电机。

为什么沃尔玛能做到有备无患？他们在一个星期之前就知道飓风会来临，成立了一个应急小组对飓风的情况进行研讨，做风暴前的准备。其中有一个危机经理让员工提前一个多星期从家里出来住到他们的应急中心，并24小时指挥救援。为什么沃尔玛如此了不起，他们在信息化、物流、通讯、网点和组织都是超前的。为什么地方通讯断了，沃尔玛不受影响？他们在八十年代末用的就是通讯卫星。今天很高兴，我们可以跟沃尔玛平权。但是如果再往前推大概十年、十五年，只有沃尔玛能做到。

沃尔玛所谓的商品库存不是在店库存或者仓库库存，而是包括在途库存，他们每个人都有自己的一套安全系统。沃尔玛是世界上仅次于美国国家安全局的溯源中心，目前好像也是这样，所以沃尔玛成为世界第一是必然的。前几年大家都说，中国沃尔玛看上去不太行，其实在世界范围内尤其美国，沃尔玛还在高速增长，依然是全球最大的零售企业。其中很重要的一点是，沃尔玛从一开始起就非常重视高科技、信息化和效率。

生鲜传奇也很走运，去年疫情时，合肥政府也很重视我们，包括最近省政府和市政府给了我们投资基金。原来我们开小店在当地不太吭声，直到疫情发生，初一各个超市都开始涨价，这时候政府发现生鲜传奇全关门了，就给我打电话，说你们为什么把门都关了？我说我们每年初一到初三都给员工放假，他说你们要立刻开门，老百姓买不到菜吃，不开对社会影响非常大。

当时我在英国，我说我开不了门，人都放回去了，初四保证开门。这三天合肥菜价涨了三四倍，更重要的是老百姓根本买不到菜。所以政府不断打电话给我，问到底能不能保证蔬菜供应，批发市场现在没菜，国有超市没有菜，连大卖场都没有菜，生鲜传奇有菜吗？我说我们有菜，我们一定会有菜，而且可以保证一件事情，我们从初四开始，按年前原价供应。所以我们初四、初五被疯抢，初六的时候合肥就安静下来了。最高峰那一天，我们卖了一千多吨的菜。这是什么概念？平时大概一天三百吨，也就是合肥大概三分之一家庭的供应量。

最近几年生鲜传奇认识到，必须在加工、信息化和物流上投入大量资金。大家知道，我其实拿了不少资本的钱，别人都去开店，但是我一直在后台做供应链。我发现中国根本没有真正意义上的供应链，这里面有巨大的利润空间。我一直以家家悦为榜样，当年家家悦遭遇一场大雪，王培桓老总带着自己的队伍战胜了大雪，给威海的市民保证了供应。所以我有时候跟资本开玩笑，说生鲜传奇还差一场大雪，如果我有王培桓总那场大雪，我的企业就开始被人重视了。果然这场疫情使生鲜传奇被消费者、被政府开始重视起来。

这是很有意思的事情，合肥有一个区叫包河区，有77个地方可以买菜，包括超市、菜市场、政府供应点。区政府公布的买菜地点中有37家是生鲜传奇，我们占了48%。被公布以后，很多消费者打电话问我们：“生鲜传奇在哪里，以前怎么没注意到？”我们连夜开发了一个软件，叫“传奇在哪里”。每个店营业时间不一样，因为各个区的时间管控不一样；其次告诉消费者，这个店在你旁边什么位置；第三，很多消费者买东西的时要打电话问问店长，要买的东西有没有，或者一些小区封闭的消费者会询问门店能否直接送货。我们大概在一天多的时间就开发这套软件，起到非常大的作用。以前大家下载APP都很痛苦，结果这个软件大家下载很迅速。

第二点是生鲜传奇在合肥大量布店。我们一直认为，绝对的店数没有意义，只有在密度之下的绝对店数才有意义。我们原来只做一个业态，240平方米，后来发现房地产在变化，消费者以及消费者需求在变化，我们需要大中小店结合。我们以前讲标准化，对前台要求非常高，是因为后台不行，后台没办法标准化，只能把前台做标准，当后台开始逐步强大后，前台就可以变得随意一些。

大家一定要注意到，消费者还是在向线上转移。我们最近这一轮的消费者调研，增长最快的其实是线上。两年前在线上买东西的合肥老百姓几乎可以忽略不计，但是现在已经有66%的顾客在线上买过菜，15%的顾客经常在线上买菜。我们认为，这个数字很快会达到30%，全渠道这个事情还是要做好，线上这块不要忽略掉。而且线上这件事情现在也没有那么玄乎，早几年线上是技术霸权，你家有得有技术，你得有小程序，你得教育消费者，现在消费者已经被教育了，第三方也很容易合作，最基本的自己上个小程序。生鲜传奇到今天做得还是不好，大概只有6%的份额，我们力争今年达到15%，必须去适应这样的趋势。

其次是现代化物流中心。今天很多企业问我们规模太小要不要做？客观来看，今天很多企业比生鲜传奇还要大，生鲜传奇到今天也就十几亿的销售，我们用五年时间从零做到十几亿。我今天讲的这些业务，都在我们大概一个亿左右的销售规模时开始启动。我认为生鲜传奇能成长到今天这么大，跟我们提前布局有关系。的确，提前布局很痛苦。我听王培桓总说，他们当年做中央厨房赔了很多年，也很痛苦，但现在再看，已经成长起来了。

生鲜传奇之所以能在疫情期间保证供应，两个原因：一是我们现代化的物流中心储存空间大，疫情期间储备货品就达几个亿；二是我有基地，不管村里怎么封，生鲜传奇卡车过去路必须敞开，村长都得帮忙，我们出去以后再把路封上，因为你若不让我的车进村，你们村子今年的农产品就收不了。

再一个是转运效率和自动加工。大家知道疫情期间，连加工的人都找不到，但是机器可以干。全自动化的物流系统对人的依赖非常少，才能使供应的商品从三百吨一天突然增加到一千吨时仍保证正常运转，我相信几乎没有企业能完成这个事情。大家一定要重视信息化，今年我看在座有很多企业做得非常好，创纪云一直在给我们做服务，数字化技术以前好像很高大上，现在都平权了，也都很成熟。

另外，要向制造型零售转型。刚才陈立平老师也说了一个现象级问题：很多企业都做了加工中心，但开工不足，反而变成亏本中心。这里面有个重要的问题：大家没有根据自己的需求和市场的空白去做加工，而是重复别人的加工中心。总认为自己会做的更好一点，其实自己后来成本更高。比如中央厨房、食品加工，好多都有人做。其实我们生鲜这个行业，真正没人做的是打理基本生的层面的加工，而不是熟的加工。像家家悦比较成熟，他可以做。大部分企业，一开始就上熟食，甚至连基本的熟食销售体系都没有建立，你这么做只能变成成本中心。

我们启用大量自动化设备，主要生产的就是生品的加工，比如把肉装起来、把鱼杀掉。这些东西在市场是没有，相对来讲我们做的更有需求，而且开工就满工。现在我们整个后台不仅不会变成成本中心，还会给我们带来四个点的盈利。我们加工中心标准是非常高的，即使我们是一家生品的加工企业，我们还是按中央厨房标准，我们墙面全部是不锈钢，当时给我们做设计和服务的企业都很震惊，说你们脑子不太好，我说没什么问题，其实多花不了多少钱，后面能省很多事情。更重要的是，我们要从一开始就有这样的匠心和信心，把一件事情做到极致。

生鲜最难做的其实是冷链的不脱冷。今天有大量产品，比如豆腐，好多品牌的豆腐要卖一个星期，盒装肉大概也要卖一个星期，里面其实很难不放防腐剂、不过度加工。但生鲜传奇基本上卖1-2天。为什么？因为我们会做到全程冷链不脱冷。拼团这件事特别是生鲜这个领域，我认为到夏天来临前基本上会偃旗息鼓，大家都知道，夏虫不可语冰，蝗虫过不了冬，生鲜过不了夏。如果到夏天生鲜不能实现全程冷链，大部分的肉制品、水产和豆制品送到家就坏了，那需求一定会减少。生鲜产品的自然遇冷、运送过程中的保冷和门店端的遇冷非常重要。

大家知道，全世界最有效的生鲜保鲜方法依然是冷藏，但做到全程冷链不脱冷极其困难，可这一定是我们要去追求的方向。再进一步，我们以前认为生鲜只要遇冷就好，后来发现遇冷也不行。比如说豆腐、肉在我们公司全程冷链不坏，但消费者拿回家不到两个小时就坏了。后来我们才知道，是我们加工过程中本身细菌含量就很高，所以在我这里还没有问题，但消费者拿回家在常温情况下，细菌繁殖的倍数迅速增加。如果一开始我们杀菌杀得很好，那消费者拿回家的商品细菌含量就很低，也不容易坏。

我以前一直不太理解，日本的超市总是用酒精在擦桌面、擦盒子，甚至他们装东西之前还要用酒精喷一下，我们一直以为是日本太爱干净了，其实是在杀菌。这个东西讲起来很容易，但执行起来会折腾我们一年，也不一定能解决。杀菌技术很重要，包括现在门店端每天都要全部进行杀菌，这才能保证生鲜的不腐不烂。生鲜腐烂的原因主要有两点，一个是脱水，第二个就是细菌繁殖。脱水可以通过洒水的方式，而细菌繁殖只能靠消毒。

实现生鲜百分之百全检，这一直是我的梦想。这个讲起来容易，做起来太难了。我相信中国没有几家超市能保证生鲜每一天全部检测。而且大家知道，其实仅凭检测没有用，仅凭检测那商家大概有10%到20%的产品白卖了，如果再严一点更完蛋，而且有些检测要提前一个星期才能出报告。所以我们应该延伸到源头，与基地进行合作。我们成立了基地合作部，指导农民和收割。其实生鲜不用药是胡说八道的，药是可以稀释的，他有停药期。另外我们每天都会公布检测，上传到公司的系统面，门店打印复查。

后台加工前置 控制制造端

还有高效的供应链系统。在生鲜采购上，大家看的是有没有进行直采或是有没有基地，其中折叠筐的使用率能客观反映出你有没有做基地直采。有很多超市说我到农民那采货，最后发现没有效率，还不如到批发市场采货。其实找农民采货不叫供应链，供应链是指整个信息、物流、加工、标准和库存管控。我在很多场合讲，我们跟国外的生鲜或者物流有一个集装箱的差距，那是30年的差距。当时我觉得，有点遥不可及。我们从前年开始正式实施这件事情，仅这个折叠筐我就投了一千多万，丢掉了三百多万，但现在我们基本已经做到了60%的生鲜商品实现了基地的折叠筐化，这给我带来了三个点的利润。生鲜传奇2020年毛利率一度突破25%，最近竞争激烈，也能达到21%-22%。为什么我在价格卖很低的情况下还能利润提升，就是在后台从供应链中不断获得收益。

当年我去欧洲看，八十年代末欧洲就实现了运输工具的统一。这个筐子是直接送到基地的，基地按照标准打理这个筐子，直接在货架上上柜。大家看，上面是美国乐购的陈列，德国阿尔迪的陈列，这是波兰，这个大叔一个人上完这堆货用了20分钟，如果是我们的员工去上，估计两个员工要一两个小时。为什么？他是整箱上货，一箱到柜。其次，人力成本最少节约50%。再一个，我们一次性包材跟我们货值相比，我测算过，能节省7%。王培桓总上市公司净利润能有两三个点就笑死。最典型的例子就是色拉油，大家卖一桶色拉油大概赚五毛钱。但色拉油箱子六块钱，装四瓶油，每瓶油摊一块五，赚的油钱还没纸箱钱贵。所以如果能用反复的折叠筐，能有效提效降本。当然这不是一句话，但是也没有那么难，大家可以从叶菜先开始，都可以做。有人讲非要大企业做，并不是，这都是大企业为了让小企业不成长去忽悠你的，小企业要有大企业的梦想。

我给大家算个简单的账，以辣椒为例，辣椒箱还蛮贵的，两块九毛钱一斤。一个纸箱能装24斤辣椒，这个纸箱五块钱，摊到每一斤是两毛一分钱，大家可以看到，费用率是7.2%。可以想想，我们一年卖多少辣椒就浪费多少个纸箱，如果用折叠筐，平摊后每斤只要三分钱。就这个塑料袋钱、报纸钱和人工钱，每箱只要三毛六分钱，这个费用率大概1%，仅这个就省了6%。

其次，仅建立生鲜基地是没有意义的，要尽可能把进加工前置，让农民有更多的收益。只建生鲜基地，我们收回来的是毛菜，需要再加工，人工也贵，运回来垃圾成本也高，如果留在农村处理就会好很多。

下一个是自有品牌，自有品牌不是选择题，是必答题。今天你觉得我不去做好像没什么，但是未来就会意识到，没有自有品牌的企业根本生存不下来。这有两个逻辑：第一就是自己有实力做，第二可以联合做。生鲜传奇现在大概50%以上都是自有品牌，一部分是自己做，另一部分跟蚂蚁商联一起合作。现在有很多联盟，中国本土有保亭会、蚂蚁商联，还有很多国际联盟，都可以加入，都有自有品牌体系。

我想跟大家讲，做自有品牌，不仅仅是低价原则。根据我们最新的消费者调研，消费者对自有品牌期盼最高的是品质，而不是价格。所以我们从一开始开发自有品牌都是呈体系去做，自由品牌是个战略，应该成系列去开发。而且，不是简单把商品贴个包装就是自有品牌，我们大部分企业还停留在看商品阶段，给大家看一个我们最新的包装，大家有没有注意看上面有小数字，这是我们的蘑菇，我们是呈系列来开发。我们这个包装后面有个标识，每个商品都有价格、二维码，扫进去可以看这个产品介绍，把所有消费者最希望知道的东西清晰地告诉消费者，大部分厂家品牌都不希望告诉消费者，我们希望告诉消费者。

传统超市到今天为止还在干什么？你要退货，你还得在PC上下单，还得盘点，我们直接手机扫描就进系统，所有的东西都变得很简单。包括我们的物流中心，当时有验单员，物流中心都有打单室。我们没有，我的技术人员跟我讲，为什么要有打单室，我们已经全部实现电子化，仅一个打单室就省了七个员工，而且没有错误。我们以前的配送正确率大概只有80%，现在能达到95%以上，都是信息化在作用。再一个，跟我们合作的企业今年为我们开发了一个商品数字化系统。我们根据销售和设计，自动生成陈列报表，员工可以拿这个陈列。不用看编码，不用看数字，只看颜色，根据每个月销售显示的报表可以直观看到哪个产品多了，哪个产品少了。很多到生鲜传奇参观的人不太看得懂，大多数超市都是两个跟两个对、三个跟三个对，在生鲜传奇会发现货架没这个章法，有的单品可能五个，有的单品就一个。为什么？我们是根据销售频次去考虑这个排面的。

生鲜传奇有一个数字可以告诉大家，我们很骄傲，我们动销率是百分之百，已经持续了四五年，行业大概85%，我们现在门店端的周转大概4.8天。所以如果不是技术上的反复迭代和反复运作，是不可能做出这种成绩的。这个有多难呢？其实没多难。有很多大企业吹牛说，我们投几百亿几十亿，怎么运用高科技，没有那么恐怖。这个世界聪明人太多，好多东西都平权了，你只要愿意找。包括培训也是一样，我们从原来的看培训，变成我们自己视频培训。这个视频很简单，我特意展示我自己拍的视频。我在巡店过程中，发现他们有些生意老是做不好。我就跟营业员讲，拿手机在这给我拍，我讲了一遍，让他把字幕配上，整个公司作为教材去宣传。实际上我们现在对员工的培训越来越少，缺什么补什么，直接看录像。还有就是我们开发了相应的考试软件，你看完录像立刻考试。还有监控，监控这个事情现在都是平权的，无论哪一家都有配套的后台监控系统，这个一定要用起来，特别有效。再一个就是设计，我们跟一个做家装的软件合作，现在我们设计一家门店十几分钟。为什么？我们把所有东西全部建模了，往这里面拖就行。因为我们开店速度很快，有时候基本上一天一家店，设计这件事不能等。

我觉得有个很重要的技术是颜色。国内零售到今天为止，大家总是把店装得很漂亮，各种造型。我们跟国外最大的差距是我们一直在花拳绣腿上做文章，让消费者能产生真正视觉的东西没有，颜色是最重要的，会使消费者产生深刻的记忆。在一个超市用了多种颜色，消费者是没有记忆的，我们要想办法使企业只有一个颜色，一个颜色成为我们的企业色，而且无处不在。我们大家都知道，有个超市做得不错，叫冠超市，大家一想到冠超市就想到黄色，我们乐城其实也一直在做，有些还是很成功的，比如大家一看到粉色就知道乐大嘴，所以在合肥大家对零食的概念就是粉色的店。现在国内好多城市零食区域用粉色都是受我们的影响。最早的时候我们会用这种纯色，大家发现我们很善于用纯色。

最近我们有所进化，我对颜色的理解又进了一步，颜色只能产生记忆，却很少能产生情感，如果把一个颜色背后的文化找出来，消费者就会更好地感觉到。乐城的企业色是天蓝色，天蓝色背后有个重要的文化因素就是地中海，所以我们把蓝色和地中海这个风格在门店结合起来以后效果非常好。我也建议每家企业找到自己的颜色，找到颜色背后的逻辑，坚持去使用，你的企业与消费者之间的影响和交互会进一步提升，这很重要，这是我花了好几百万明白的道理。我当年请公司给我们做的主题超市叫摩尔庄园，当时我给他几百万，他就给了我几幅图。我很不高兴，花这么多钱给几幅图吗？然后他又给了我一套图，说这是他们在韩国做的，这个动画片有四十多个颜色，他们希望把他降到三个颜色，最终降成七个颜色。这套东西他们花了三千多万。他说王卫你花三百万，我们给你个三千万的东西。我当时无法理解，为什么要把颜色改少。过了四年，我才真正参悟到这件事，颜色越少越好，越干净越好，颜色是个非常重要的技术。

我想跟大家讲，旧地图找不到新大陆。要相信自己，但不要迷信自己。首先相信非常周期。还有一个，不要盲目相信打折促销，低价就一定会赢。所有的东西都是效益和专业之间的竞争。所以我们后来发现，在整个经营过程中有很多商业悖论，比如说规模悖论，生鲜并不是规模越大就效益越好；其次是人员悖论，你无法找到合适的店长；你甚至会发现物流效率的悖论，当你一天吞吐量到两百多吨以后，你就会发现还要加工运输，这是场灾难。只有靠技术、靠管控才能突破。

所以我总结，信息化突破管理瓶颈，生鲜要找到新的发动机。这是我非常喜欢的一句话，在深圳机场看到的：但凡人能想象之事，必有人能将其实现。我最早去国外看的时候，觉得遥不可及，我记得我第一次去秦皇岛总部看加工中心，舌头都快掉下来，觉得这个根本是遥不可及的事情，但今年我们其实已经做到了。今天竞争确实也激烈，我也有无力感。但是需要大家先努力，活着就有机会奋斗，活着就有机会改变。生鲜传奇在转型的标准化管理型零售，也是我们今天超市大部分在追求的，要向高科技的制造型零售转变。

生鲜传奇是近两年在零售领域奔跑而出的黑马。这家主做社区生鲜的零售品牌，在短短一年时间完成A、B两轮融资，并迅速开出一百多家门店。

11月25日，生鲜传奇董事长王卫，这位颇有性格的创业者，在演讲中表达了对抄袭者的不屑、对新零售概念过度炒作的质疑，当然也分享了自己对于零售的思考。

他提出几个非常有意思的观点，由于演讲实录较长，在此节选出来供大家思考：

其一，适应趋势比努力更为重要。大型卖场、百货商超注定衰落，这是当前的零售趋势决定的。

其二，中国的小区居住形态决定了小而专的社区连锁品牌，将产生红利，并在接下来十年迎来爆发。

其三，消费降级是个伪命题，消费永远在升级，这不仅仅是钱的问题，也包括人们受教育水平提高带来的对健康认知的提高。

其四，不需要惧怕庞大的对手，当恐龙灭绝时，蚂蚁老鼠们却活得很好。

其五，不需要忧虑能不能抓住年轻用户。年轻人不买菜这是事实，但是中老年买菜这也是事实，你只要把中老年做好，等着年轻人老去就行。零售这件事情不要去想着改变存量。

以下是王卫的演讲实录：

我最早是在国企的超市做总经理，当时行业对国内超市有一个认知：我们可以用小米加步枪打败沃尔玛、家乐福的洋枪大炮。但这个观点我是不认同的。

2012年我出来创业，做了国内第一家未来超市，采用全球最先进的设备，全部使用电子标签、自助收银机、自助电子秤，包括到现在还有国内唯一的一台购物车电梯，当时使用了20多项设备，都是全国首次使用。今天大家都在说什么新零售，炒出很多技术概念，其实我们在六年前就已经开始应用。

这家店开业以后，在全国引起了非常大的轰动，中央电台也做了报道，同行也很关注。但是在运营的过程中，我突然认识到设备好这件事情消费者是无感的，尤其是电子标签，很多顾客提出意见说这什么东西黑乎乎的，你们为什么不用以前的标签。技术这件事情有利于管理效率的提升，但并不能很好的与消费者去联动。

那我又想可不可以把店开得更漂亮点，因为每个人都爱美，我们在很长一段时间用很多方法让超市变得更漂亮，我们提出了行动线，提出了公园化的设计，提出的情景陈列。但是后来我又发现，美这件事情很容易会被淡化。消费者第一次第二次来回觉得很美很舒服，但不会因为美而跑几公里几十公里去购物。

这个时候我意识到，我们一定要变得不一样，要和消费者有更多的互动，所以在超市里增加了餐饮等等互动业务。

在创业的前四年，我几乎获得了零售行业所有的创新大奖。但是首都经贸大学的陈立平教授却告诉我说，王卫，你今天玩得所有东西虽然在创业者们看来很好，但这些都不会变成你真正的实力。零售这件事情，如果仅仅是管理的提升、陈列的提升，这价值不大。你看日本超市的管理如此、陈列如此美观、商品如此精细，但他们的销售是下行的，企业的经营状况是下降的。日本的社会老龄化和少子化导致了他的经济下行。

有个朋友告诉我，他十几年前做超市，赚钱非常容易，只要把货拉进来立刻就能卖掉，一天都可以赚几万块钱。收银来的钱多到什么程度，用麻袋装，用称称重，去付货款用尺子量高度付给别人。但是他非常疑惑，为什么现在我管得比以前好很多，赚钱却变得更难了呢。

我前两天还看到一个故事，特别有意思，三个人坐电梯去20楼，一个站立不动、一个在电梯里跑步、一个在电梯里做俯卧撑。到20层后，别人问他们怎么上来的，一个说我站着上来的，一个说我跑着上来的，一个说我坐俯卧撑上来的。其实你看，跑步和俯卧撑都是多此一举，你之所以能上来，不是因为你付出了努力，而是因为你赶上了这个电梯。现在很多所谓的新零售，无非是在电梯里跑步、俯卧撑，如果你搭不上这个电梯，那你的路子本质就是错的。

这些都引发了我深度思考。我意识到，真正的超级企业都诞生在行业的红利之中，而不是管理体系之下，不是说管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趋势。

再来看国内在零售方面的趋势，我认为有三点值得注意：

第一，生活方式发生重大改变。

便利店业态是美国人发明的，但是为什么便利店在美国却不行，美国最好的业态是沃尔玛这种大卖场。这跟他们的聚居形式有关，地广人稀。我一直觉得便利店是个非常落后的业态，东西又贵又少，展示效果又非常差。但为什么在日本特别好，有人说是因为人均GDP高，但是菲律宾印尼的便利店也特别好，其实这跟人均GDP没关系，跟他们的聚居形态有关系，居住非常密集。

再看中国的零售，往前推20年，我们中国有名的零售企业都是百货商场，楼上做家电、服饰，楼下做超市，是因为我们当年的居住形式叫家属大院，所以那时候我们一说买东西就去市中心。

但是近20年中国发生了全球没有的现象，就是房地产带动起来的小区聚集形式，把一个地方整个扒掉然后盖十几栋二十几栋一模一样的楼，然后把同样的年龄阶层、同样收入水平，几乎同样的家庭结构的人突然地聚集在这里。

我们的生活方式发生如此之大的变化，我们的零售肯定也会发生变化，所以今天我们发现市中心的百货不行了，大卖场不行了，因为我们的商圈正在被小区一块块切割。

如果你仔细想一想，中国的一个小区一般有3000户就是1万人，一万人在欧美是一个大型的小镇。在欧美，一个小镇就会有一家大卖场很多的商业配套。所以你们可以试想中国未来的小区会迸发出什么样的红利？

之前有人说百果园、来伊份，包括我们生鲜传奇，只是一种过渡业态，等经济不景气的阶段过去，大卖场会重新兴起。这是错误的。最终什么样的业态成为主力，跟人们的聚集形式有关系，跟经济形式没有关系。中国会诞生全球仅有的商业形态，专业店连锁的围绕小区的小业态群，这在以前是没有的。

现在消费者巨大的变化是要求便利、新鲜，所以离消费者更近，不再是一种方法而是一种模式。我们原来选址，喜欢选十字路口，现在我们不需要这种地方，需要的是离小区门口最近的地方。另外，现在很多零售商都说规模很重要，规模固然重要，但密度更重要，在没有密度的情况下，盲目跑规模，只会得不偿失。所以我们经常讲未来的零售，尤其未来的小区零售，就是把你的距离和密度让对手无可奈何。

我认为前面一个十年是小区业态的生长期，接下来的十年会是它的井喷期。之后包括电商、大卖场、综合百货在内的形态会被一步步瓦解。这种专业业态的店更有效率，而且更专业。

我们生鲜传奇是卖菜的，我们是按照场景定位消费者的一日三餐，我们可能是第一个提出场景定位的企业。我们原来定位在高端、低端，但这个太过宽泛，并且界限越来越模糊。我们的特点是，只做一日三餐，中间用蔬菜、水果、肉蛋奶作导流，用杂粮、冻品、坚果做辅助，另外再加35+6节货架，做1400个常规品，油盐酱醋茶，跟一日三餐有关的商品。

北京市政府曾经做过一项工作，让农民直接把菜拉到小区去卖，这样会减少中间环节。但其实我们消费者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，没有肉怎么行？没有调味料怎么行？所以我们现在很多生鲜店，只有单一的菜品是不兴的。今天我们从传统的卖菜到位消费者提供成型的菜品。

还有个现象，我们发现一个3000户的小区，大概做到三四万块钱就做顶了，再也做不过去了。如果一个家庭一天吃30块钱，那么这个小区有10万块钱，还有6万块钱去哪里了？被其他竞争对手抢走了么？

直到我们发现人们的生活真的彻底改变了，就工作日的午餐，学生在学校吃、上班族在单位吃，年轻人没那么多人在做饭了。但是早餐和晚餐大部分还是在小区。所以我们把小吃档口建在我们场外，发现1+1>2的效果。

第二，收入水平带来的消费升降。

大家现在都在讨论是消费降级还是消费升级，我觉得这个是个伪话题。消费永远在升级，因为中国没有发生动乱，也没有发生战乱，没有发生根本性的收入的核心下降。因为消费升级这件事情不仅仅是钱的问题，也包括受教育水平提高而带来的对健康认知的提高。

我认为，在未来十年，无论是经济大势是怎样的，消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全这个事情是不可逆的。

有很多人看不懂生鲜传奇，生鲜传奇不是为当下准备的，而是未未来准备的，我们考虑的是五年、十年以后的事情，考虑的是1千家1万家店的规模如何去管理。

现在很多人在模仿我们，甚至包括一些大型上市企业，我看到模仿我们货架、摆货选品的照片，哭笑不得。因为我们在装货价是有两节货架散了，我让人临时订了两个木条把它加固一下，结果他们抄连着两个木条都抄去了，这样的企业如果能成功，那才是荒唐的。所以我们的消费者现在要更好、品质的商品，无论你用什么营销，什么花拳绣腿，什么技术手段，但归根结底都脱离不了商品，而生鲜是需要最好的地理属性的品控能力。我们安徽当地有个猪，徽系黑猪，是安徽最好的土猪，这个地方一年一直产4万头猪，我已经把它全部买断了，未来你吃黑猪只能在生鲜传奇。

但历史很有意思，所有真正成功的战役都是伏击，零售也是一样，追着别人抄是不行的，但如果埋伏在那里，等他们进来那就大获全胜。我做了20多年零售了，我发现所有跟随者都不会成功！

还有一个是自有品牌。现在很多零售商还在说，现款买断，因为只有现款买断才能更加赚钱。这是十年前的话题了，现在还有很多零售商乐此不疲，这本本就是中国零售的耻辱。

要赚钱关键在自有品牌，很多大超市自有品牌连1.5都不到，生鲜传奇现在刚刚过20%，我们未来要到50%60%，并且由我们去主导。我们主导商品的标准，比如我们卖的非常好的一款牛肉酱，我们价格必须便宜肉还要多。

第三，技术迭代一定会带来管理升级和服务升级。

其实技术迭代带来的不是一种销售方式。今天我们觉得技术迭代带来的销售方式的改变，但其实电子手段最终是要让管理变得更加简单，服务变得更加有人性。

最近见到海康威视的老总，他去过我的公司，访问以后特别激动。他说我们一直在提电子嫁店这，跟大企业跟沃尔玛去推广，但没有人去做。没有想到在一个三四线的城市里面，你们这么一家小的企业已经完全实现了电子巡店。我们的门店之所以能够高度标准化，来自于电子巡店。我们还在做一个两万平方米的自动化加工仓库。

大家要知道现在的技术有一个非常大的红利，原来这样的设备都巨大无比，一台设备要上千万，小的企业根本就没办法完成，但是现在变了，现在这种设备的小型化和低价化以及高度的智能化也给我们带来了契机，可以使我们向一流企业一样去加工。

我曾经去看看国外的超市的这些包装品，觉得非常羡慕，甚至有羞耻感。但是没有想到仅仅两三年以后，我们就可以完成这件事情。我从德国进口各种各样设备，从日本进口各种各样的设备，然后让我们的消费者可以享受到跟欧美国家一样的生鲜制品。

生鲜传奇总部大概只有20多个人，这显然和一家有一两百家店的企业不相配。为什么用这么少的人，就是我们早就使用了大量的高效软件，还有一套系统是我们自己开发的。我们已经做到了门店所有商品都数据化数字化，即便像门店设计我们也实现了模块化和3G化，这样就可以用非专业人员去迅速设计门店。

另外一个就是电子化。像小程序，我们这样的实体也要去积极拥抱，我们不管是社区团购也好，不管你是前置仓也好，还是你做网上销售也好，只要有用，我们都会去用。这个技术是会平权的，但是我们要做的比他更好，我觉得我们仅仅在网上卖东西是远远不够的，我们要去解决消费者的痛点，所以我们历时一年开发一款APP，这款App是基于服务的，你觉得买到的生鲜不好吃，点一下退款钱就到你账上了。你可以投诉我们价格卖得贵，因为我们承诺我们的价格比所有的大卖场都便宜，你只要上传大卖场价格比我便宜，钱就退给你。不仅退给你，退给所有的人在这个时间买这个产品的人。

最近我们做的一个事情我也觉得非常了不起，大家可能知道果汁最近出事了（虎嗅注：一个名为“清谷田园”的高端果汁品牌被曝出用烂水果做果汁），盒马也站出来说，你们凭着这个小票可以到盒马退货，于是很多人开始表扬新零售，你看都可以给顾客退货，其实所有的超市都在做这件事情，并且我认为盒马根本没有做好，以它的技术手段，还要顾客带小票来退货吗？我们生鲜传奇查出来用APP购买这瓶这种饮料的消费者一共是3000多瓶，我们直接退到你APP里面了，根本不要你的小票，还要发个通知告诉你。这就是技术能做到的。

最后我想说一下物竞天择，适者生存。不需要抱怨市场环境，每一次剧烈的环境变化，其实都是新物种诞生的时刻。

你也不需要畏惧你的对手有多么强大，因为恐龙都是最早死的，而当恐龙等大型动物几乎灭绝时，蚂蚁老鼠们蝗虫们却活得很好。所以并非强大就可以生存，适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质，也是零售的本质。

还有很有意思的一件事情，我发现，几乎文明的国度都是被野蛮民族征服的，你看唐宋元明清，每到我们盛世的时候，都是被野蛮民族干死。今天好多人看不懂生鲜传奇，这是因为你以一个大国的心态在看，你不知道游牧民族已经来了。

提问：

1、生鲜传奇主要俘获了买菜专业选手——小区大爷大妈，那怎么去抓住年轻消费者？

王卫：生鲜传奇的目标人群不是年轻消费者，我们诞生第一天定位就是25岁到65岁的有孩子的家庭。

2、年轻人的做饭需求可能越来越少，未来对于这块消费群体你们有没有什么想法？

王卫：马云马老师曾说过，实体店会被电商所取代，会消亡。我也公开表达过不同意见，说他错了。他把年轻人到网上购物这件事情说成了是时代特质，但这不对，这是年龄阶段。

我年轻的时候也不去菜市场买菜，我也不用考虑一日三餐。曾经，有媒体朋友告诉我，老王，你们这种模式十几年后会完蛋，我已经半年不去超市、菜市场买菜了，我很吃惊，问他，那你吃饭怎么办，他说他回父母家吃。我跟他开玩笑，你知不知道晋惠帝，当百姓快饿死的时候，他说何不食肉糜。

精英阶层去讨论普通大众是个最大的错误。

其实零售这件事情不要去想着改变存量，因为年轻人不买菜这是事实，但是中老年买菜这也是事实，你只要把中老年做好，等着年轻人老去就行。

这次疫情中，相比线下零售门店的大批关停，关乎老百姓一日三餐的社区生鲜企业，很多还在奋力坚守。

但他们也面临供应链、员工、门店管理等多方面的挑战，要在复杂环境下，保住阵地，甚至赢得这场“战争”，需要社区生鲜创始人非同一般的信心和耐力。

近日，做为20多年的零售老兵，生鲜传奇创始人王卫连发三封内部信，从病毒下的商道，店长们所面临的战争，机会不是机会主义等维度，细致、深入的表达了一个生鲜企业将如何打赢这场抗疫战的方法和态度。

就像是一次战斗的号角，让我们在疫情之下，看到了社区生鲜的更多可能。

以下是生鲜传奇内部信节选：

新型的冠状病毒突发，武汉封城！武汉老乡鸡闭店应对，超市被哄抢，而整个武汉犹如空城。合肥至今已经有十多例，安徽省有60余例，大量的村庄自行封村。

我们因为每年例行的初一到初三放假，所以错过了这紧张的时刻，无意中也给了员工一个缓冲的保护时间，也给了公司一个时间差，让我们认真考虑这场灾祸面前的举措。

1、保护消费者、保护员工，回应社会责任是必须的。

可以知道，新型的病毒传染性是非常强的，体质孱弱的人很容易被传染。所以，我们第一步是排查公司体质较弱的员工，要求他们不要上班，在家休养，做好自身的保护。

上班的员工要自行带饭，每个楼要单独配备微波炉，减少人员走动，并且我们不允许员工在周边饭店吃饭，也不要在公司清洗饭盒，必须带回家处理。

管理的难点在门店，首先要让我们的员工重视起来，自我保护起来：

其一就是带口罩。公司要配备口罩到各门店，但是为了防止浪费，口罩的领用必须登记。

其二是要求顾客带口罩，各店要在入口醒目位置注明要求，并且有人值守，不带口罩禁止入内，门店可以准备些一次性口罩，给没有带的顾客使用。如果情况进一步恶化，门店要配备体温检测仪，严禁发烧的顾客进入。

其三，门店要严格进行消毒，每隔2个小时要用84拖地和擦拭门店、购物篮，购物车，收银台要始终用84擦洗。

总之，要形成上下共识，不要恐慌，但要高度重视。更要众志成城，成为社会的基石，为这个社会和消费者做出我们的担当。

2、我们可能要面对的严峻挑战。

这次病毒的社会影响程度现在还很难判断，但是影响已经发生，我们也要做好应对的准备。

第一是货源，一些紧俏的货品会被抢购，包括口罩，消毒液，方便食品等，这需要我们积极备货。但是有可能最为棘手的是，封村造成的蔬菜采购问题，采购要积极变通，多区域，多维度的满足市场要求。

第二是来客的下滑，但买菜应该是只会多不会少。如何让消费者放心来店，放心购物对我们来讲是个挑战。

第三是人员，部分员工因为担心公共场所工作的安全性，会放弃公司的工作，造成门店人员短缺，但由于其他行业的停工，也会有些富裕人工出来，要做好招工尤其是小时工的准备。

第四是隔离，如果遇到门店被感染，需要进行人员隔离，就必须一定时期关闭部分门店，这样的门店如何进行消毒以及人员安置，要有预案。

3、我们的机遇。

艰难时对于悲观的人是灾难，对于乐观的人是机遇。总体来讲，消费者不能外出聚餐，不能户外走动，更多的人会在家里做饭，所以生鲜、零食的销售很可能会大幅上升，线上购物也会激增。

第一，陈列和卫生。我们会以更加高的标准做好卖场的陈列和卫生，特殊时期更要有特别体现，让消费者注意到我们的用心。

第二，商品品类和营销。要保障更加丰富的商品品种，这个时期不用突出季节，而要突出营养均衡和药疗的营销主题。门店的吊旗，电视、背景播诵都要围绕防治展开。不用做纸质DM，而是更多的使用微信和网络营销，利用好微信群。

依然执行低价策略，主动拜访物价部门，要求更大尺度的合作菜篮子，为消费者提供低价菜品。

第三，重视包装食品。包装食品更加安全，这次病毒对包装商品是巨大契机。要求加工厂，物流中心对商品外部进行酒精消毒，食品加工部可以加派人手，尽可能的放大产能和品种。

第四，线上销售。线下销售会井喷，但送货员人员有限，反而体验会下降。可以采用更加灵活的方式，比如和第三方强化合作，用APP进行预订和到店提货，甚至开展固定时间批次给小区送货。

面对这场突变，迎难而上，化被动为主动，把困难变为契机，需要我们每个人付出努力。这一刻，是我们体现商道，体现我们为消费者负责，为社会贡献的时刻，是我们价值的显现！

1、如果不想退缩，那么只能强大自己

这一次的天明，已经和过去有些不同，因为，我们将迎来一次真正的考验，甚至是战争。

我们的店长都很年轻，没有经历过非典时刻，2003年的非典，零售企业销售下降了一半，人们失去了购物的勇气和能力。

而这一次，应该更加严重，由于信息传递的便利，无论是事实还是谣言都很容易被传播，真假莫辩，人们对于健康的自我意识要远远强于十多年前，消费市场必然萎靡，人心更难预测。

我们如果不想退缩，那么，只能强大自己，开始一场对人性、对惰性、对误解，对体能，当然，也是对价值观坚守的战争。

一些店长很快就会发现，今天，你的“士兵”有些没有来。因为封路、因为害怕，以及其他原因没有来。你的人手捉襟见肘。

而来的同志也会觉得犹豫不决，惶惶不安。这个时候，需要你坚定而从容，不要责怪逃跑的士兵，战争就是让“女人”走开！

2.不要觉得孤独，不仅仅是为自己在战斗

你要做的是激励同行的战友，告诉他们，一起努力，打赢这场战争，不仅仅是为自己在战斗，我们为这个社会在做保障，一日三餐，是这个社会此刻最重要的基石，是社会稳定的基础。

可以看到，无数的勇者冲到武汉，冲到病区，救死扶伤。今天有幸，我们成为重要的一环，所做的一切和勇者无异！

不要觉得孤单，不要觉得害怕，为这个社会贡献是我们价值的光辉！要让这束光辉点亮每个人的勇气。

我要求你们更加灵活的布置工作和排班，优先重要且紧急的事物。同时，如实向总部报告人员情况，请求支援。

总部的人员，尤其是中管昨天已经投入到物流支援的行列，接下来，总部人员将分派到各门店，和你们一起战斗。

当然，还要动员心中犹豫的员工，让他们来复工，这个时刻，害怕是正常的，不要歧视，要拉一把，壮大我们的阵营。

3、顾客和自己的考验

打开店门，顾客就会进来，其中不乏各色人等。我们将面对一场智斗和勇斗。首先，会面对一些不愿意带口罩的顾客，甚至带宠物的顾客。

各个店一定要在门口有人看门，提醒每一位入门的顾客带上口罩，并且为它喷洒酒精消毒，尤其是手掌，没有带口罩的顾客，也可以送一个给他，但提醒，下次来必须带上自己的。

而对于拒不接受的顾客，要拿出勇气大声拒绝他们入店，动员顾客和同事一起呵斥，甚至不惜报警处理。只有这样，为消费者，为自己才能保障卖场的基本安全，我们要对这件事情坚定！

要明白惩恶就是扬善。没有这种勇气，没有这样的决心，很难守住安全的阵线。如果，门店出现了病毒传染，必然要关闭门店，我们的同事和消费者可能被感染，这将是一场败仗。

除了顾客以外，就是对自己的考验。

要真正认真的执行佩戴口罩，定时消毒的工作。要仔细擦洗物件、要高标准的管理卖场，所有商品进店，要用酒精喷洒。而下班以后需要更加深度的清洁，越重视，就越远离病毒，就离成功越接近。

有一个现实问题，就是员工吃饭，必须要求员工自行带饭或者吃速食食品，不能到周边饭店吃饭，同时，带来饭盒，要用塑料袋再次封装和酒精消毒，分开摆放。

今天这些不近人情的要求，恰恰是对大家最大的负责和关爱。保护不了自己，就无法惠及他人！

4、这是一个勇者辈出的时刻

这是一个灾难的时刻，但是，也是勇者辈出的时刻。2003年，非典盛行，所有的百货商场门可罗雀。

当年，我刚刚履新芜湖商之都企划部部长，在项义水董事长的支持下，我花了上百万购买了一台热成像仪，监控每一位入场顾客的体温，宣誓商场的安全。

起初，我被人斥为败家子，后来，大家发现我们的顾客不减反增，尤其是全国各大著名商场陆续上了设备，我们成为全国第一而认可了这个决定。由此，我的人生也发生了变化，芜湖商之都也一战成名。

机会同样摆在我们面前，这几年来，我们已经是合肥最大的生鲜零售商、零食零售商，平均五个合肥人就有一位是我们的顾客。

公司深耕供应链，不仅是买手制的超市，建立了与之匹配的采购、物流和门店响应机制，更是在生鲜领域，建立基地，合作生产厂家和自有加工中心。

在这非常时刻，社会物流，代理商、联营商停摆之际，我们却有着强大的，犹如军队体系的运营能力和采购能力，这使我们有着抵抗风险的资本。

5、包装食材、自有品牌将迎来商业契机

130家生鲜直营店，才能让我们在这一时刻以追求价值观为己任，行动一致，意志一致。而一直砥砺推进的包装生鲜，价值将显现。

市场禁止活禽售卖，包装食材更加安全，这是巨大的商业契机，而这一切不是一蹴而就的，是我们经年累月沉淀下来的，竞争对手即使想学习，也是一年以后的事情了。

人无远虑必有近忧，不谋全局不足以谋一隅。这几年，深耕供应链，经历了大量的沉默时刻，消费了大量的沉默成本，自有品牌，生鲜制品化难上加难。但是，今天，我们可能要在此收获。

危机对于没有准备的人是灾难，对于有准备的人是机遇。

我希望，每一位店长，要发挥我们军队般的管理优势，让门店干净、整洁、有品质的形象转换成消费者的信任，让自有品牌、包装食品成为我们的利剑，在这昏暗之中，披荆斩棘，赢得我们的胜利！

1、为消费者负责，为我们自己负责。

今天我巡了几家店，首先要感谢员工们的努力，门店的员工基本上都到位了。卖场也基本维持住，尤其是叶菜的排面做的都不错。

依然有几点要强调。第一，我们要员工参与到为消费者保障供应上来。病毒本身是可以防控的，必须严格按要求执行。我在门店依然看到有一位员工口罩没有遮住鼻子，一位店长在办公室去除去了口罩。

顾客今天已经趋于理性，但是从监控看，依然有没带口罩的顾客进入门店，依然有顾客带宠物进入门店。门店入口全天一定要有人看守，并且为消费者喷洒酒精，特别是双手。门店更需要每隔两小时或者更短的时间进行84消毒。

这是现在最为重要的工作！为消费者负责，为我们自己负责。店长不能失职，不能缺位！做好消毒，做好顾客防范，比销售更加重要。我们的员工也要明白这个道理。

2、缺货就是不正常，没有不正常的缺货

缺货，依然是大问题！这有总部的采购问题，有配送后台的问题，也有门店要货问题。但是问题都暴露在门店，店长作为经营者，要紧盯不放，不要麻木。事情有特殊，工作无特殊。

缺货就是不正常，没有不正常的缺货！一定要积极联系，积极反馈，甚至是投诉，以至于可以投诉给我。我们就是给你们服务的。

3、特殊情况下，更加需要特殊表现

这几天，一百多位店长的工作日志我基本上都坚持阅读，发现问题及时找相关部门处理。我喜欢反馈问题的“刺头”店长，最怕麻木无感的管理者。公司从来没有店长反馈问题被报复，被处理，

我就是你最大的“后台”！我最反感抱着问题不解决不反应的人。

这是一场较长期的战争，考验的不仅是人性也是能力还有纪律。无故不到岗的店长、员工我们会毫不留情的清退。我们是个纪律部队！特殊情况下，我们更加需要你特殊表现！

危机之下，活下去，是最重要的！企业要早早觉醒，我们今天的严格，明天会变成幸运！

王卫有一个基本判断，生鲜社区市场的需求非常旺盛，但很难赚钱。如果能攻克的话，将是一个巨大的且是高门槛的生意。于是，团队开始研究标准化体系的建立。

生鲜传奇首次融资就达到2亿元，当时只有30门家却估值10亿元的社区生鲜折扣店，给业界带来了不小的震撼。大部分人心中的疑问是，凭什么一个合肥的社区小店能融到这么多钱？乐城股份总经理，生鲜传奇创始人王卫坦言，乐城是成熟的企业，做生鲜传奇的业务不像是创业，更像是乐城股份的一次自我进化与改革。不要以为小店容易经营，值钱的背后有很大难度。

虽然都是生鲜，都是王卫。但现在似乎关注生鲜的人，越来越少谈论顺丰王卫的顺丰优选，也慢慢忘记了嘿客。万亿级的生鲜赛道上，线上的生鲜渗透率不足3%，线下才是一片蓝海。巨头们纷纷以不同形态（新餐饮、百货、便利店、无人业态）抢占市场，钱大妈、百果园、永辉…以垂直品类的优势盘踞在各自的地盘里蓄势待发。

王卫告诉亿欧，创办生鲜传奇其实非常偶然。从2012创立乐城超市以来，超市业态被电商冲击的范围，相对于服装、电子产品并不大；反而是乐城超市旁边的垂直品类小店，比如面包店、水果店抢走了超市的增量。为了和品类店竞争，当时王卫将超市拆分成零食事业部、文具事业部、生鲜事业部等部门，开始经营各种品类的小店，创建了零食店、文具店、园艺店、小吃城、烟酒店、生鲜店等7-8种业态。一个偶然的机会，在社区的物业开办了生鲜传奇，没想到一炮而红。

生鲜社区店的需求，不是创造的而是被发现的。王卫回忆刚开店的经历：“第一家店开业后，销量远远超出预料。200㎡的店，预计第一天最多8千元的销售额，没想到第一天的营业额就高达19万元，稳定后营业额也在3万/天，当时我们都觉得不可思议。可是后来盘存后，我们发现实际亏损得非常严重，这家店一个月亏损约10万块钱。“

亏损的主要原因有两点：一是，当时商品的毛利率太低，普遍只有5%左右。二是，人工成本太高。由于生意火爆，新店开业30-40个员工都忙不过来，还有大量后台的工作需要在店里完成。

当时王卫有一个基本判断，生鲜社区市场的需求非常旺盛，但很难赚钱。如果能攻克的话，将是一个巨大的且是高门槛的生意。于是，团队开始研究标准化体系的建立，后来慢慢发明了五定标准（定位、定架、定数、定品、定价）和建立了配送中心，把大量的工作移到后台去做。生鲜传奇单月从亏7万、亏5万、亏2万、赚2万、赚5万、赚7万，在单店上跑完盈利，前后花了7个月时间。王卫对每一个数字都记忆犹新，瞬间脱口而出。

一、五定标准的制定

定位：明确卖场的档次定位，才更好锁定目标客群，进行装修档次氛围层次的设计，更好地展开有目标的选品工作，建设相关的服务营运体系。

生鲜传奇根据社区的房价来选址，把服务目标客群为25岁—65岁的家庭人群，具体到年收入应在8万元以上，家庭餐饮年支出在2万元以上，打造简约、品质、卫生和田园风格的卖场。以中端商品为主，部分进口食品为辅，突出商品的品质和性价比。采取不高于竞争对手快销的定价策略。

定架：定架是指货架。生鲜传奇门店的每一节货架都进行编号，并且所有门店编号都是一致的。每一个编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具、陈列商品，陈列均以棚格表的方式确认。这样更有利于门店的标准化复制。

定数：多数消费者日常所选择的商品不会超过150种。只有聚焦到基本款，才能使门店的面积可控，道具可控。生鲜传奇围绕厨房特性展开选品，只卖和吃有关的东西，其余一切不卖。SKU数在1800种以内，生鲜300种以内。整体控制在2000种左右。未来还要进一步精减品类，通过缩减SKU数，精选动销快的品类，做大单品采购量，更较好提升成本效率。

定品：确定商品品种，增加品类宽度，减少品种深度。预测消费者的消费需求，合理搭配商品组合，减少属性重复的商品，让消费者既能买到常规商品，也能满足差异化。比如如果只有2个牙签的货位，就选择盒装木质牙签和牙线，满足不同消费者。

同时选品过程满足：①差异化但不能过度差异化。比如酱油、白酒类品牌依赖度高的商品，要优先选择知名商品。②核心商品要做突出，差异化商品要足；比如世界上面条品种很多，但普通细面和粗面，至少要占七成，然后才考虑像意面、乌冬面等小众品种。③要考虑系列性。比如，清洁产品系列、筷子产品系列，完全可以只选择一个品牌。这样包装、视觉会更加统一。

定价：价格固定，不让门店从事主观性促销的工作。同时大力开发自有品牌商品，加大标准份净菜、半成品的供应。定价原则为市场最低价，第一步就是与各大卖场比价。王卫告诉亿欧，生鲜传奇甚至不惜打价格战，对竞争门店每周一次进行比价，并承诺价高共享退差。即：如果比同类门店价格贵，那么购买过商品的用户，一段时间内都可以享受差额，这样有利于消除消费者的价格困扰。

二、软硬折扣店

第一家店的前台营业额终于开始盈利了，生鲜传奇这才敢经营第二家、第三家。但突然发现又出现了亏损，并且持续了3个多月的时间，平均每家亏损3-4万/每月。王卫继续说道，主要做生鲜损耗太大，毛利不好控制。经营良好的店毛利在7-8个点，经营差的店毛利只有3-4个点。连锁经营管理的问题全部暴露出来了，没有完整的管理系统、卖货的数据不准确、折扣的反应速度跟不上…在项目快要放弃的时候，王卫去到德国日本考察，国外的软折扣的经营方式给了他很多启发。

折扣店（Discount Store）是一种限定销售品种，以有限的经营面积、店铺装修简单、有限的服务和低廉的经营成本，向消费者提供“物有所值”商品为主要目的的零售业态。在折扣店当中，又分硬折扣店和软折扣店。王卫提供的数据是：“目前折扣店的销售额在欧洲已经达到67%，超过了大卖场的份额，但是在亚洲只有7%的门店使用这样的经营方式，所以有很大市场。”

硬折扣店：代表比如阿尔迪，门店有1000多个品种，一半以上甚至达到90%是自有品牌，所有的商品是一次定价，一般不会再打折，没有生鲜品类。

软折扣店：品种在2000-3000种，自有品牌占整体的一半左右，也是坚持低价，但也会有促销。代表是西班牙MERCADONA、波兰的瓢虫超市。

生鲜传奇使用的是“软折扣”，在很多采访当中，王卫也提到过“表演”便宜，即通过商品陈列、环境和有限的服务等方式让消费者觉得便宜。王卫说，“精品超市的路子走不通，要想做大，还是要关注大众消费水平”。而要想维持这一优势，效率和规模又是关键的因素。

三、生鲜社区店的进化

生鲜传奇结合阿尔迪和711的经营管理思路，打造特色的经营，制定了生鲜的标准化成列和自动订货系统。生鲜传奇又开了第四家店，为第二代店金桥店。第一次对生鲜货架进行了更标准的货位管理，取得了盈利后，把前3家第一代店推倒重来，全部改造成第二代门店。

2017年6月，生鲜传奇进行了第三代店的改造，加入了“传奇市集”。在一日三餐消费场景下的摸索，三代店在场外增加了熟制区、餐饮区。王卫经过计算，一个小区3000户，最少每户生鲜消费在30元，一些年轻的上班族，还有早餐、晚餐的需求。按照这个思路，王卫开始寻找300㎡以上的物业，有意识的租赁面积更大的400-500㎡的店，划分不同的功能区。纳入早餐、午餐、卤味等商户摊主，把区域租赁出去，打造社区功能服务中心。

这样算下来，店里的流量增多，收入也随之增加。场内标准店日均收入3万元左右，场外大概也有2万-3万元。这样的话，相当于一个标准店就可以做到日均5万-6万元。而多数传统的社区生鲜店的日均销售额只有6000元。

四、做APP的逻辑

做社区生鲜店，讲究规模优势。为了找到更好的店铺物业资源，生鲜传奇对店铺面积进行缩减，开始第四代店的进化。生鲜传奇APP，标志着生鲜传奇的电子化进程。为什么一个从线下起家的企业，没有线上的基因，反而要做APP呢？

王卫接受亿欧采访时认为，电商不是趋势，但商业的电子化是趋势。消费者在线下消费的过程中也存在痛点。比如线上更具备电子支付、会员管理、用户沟通的优势，而APP能更好的起到服务的作用。生鲜传奇APP几大特色功能：一键退货、共享退差、扫码自助购、后备箱必达、一键呼叫店长等，全部围绕服务的场景打造。传统超市面临的消费群体太过庞大，反而社区店只针对某个小区的3000户，就更好地为用户服务，这是电商、传统超市、甚至盒马都不具备的优势。

此外，针对送货上门的服务也在内测阶段。目前在融科城店正在试运行，起送价暂定在45元（活动期间起送只有10元），如果达不到起送价只需要支付2-3元运费。“我们离顾客太近了，所以运费也不贵，”王卫说，“盒马服务范围是3公里，30分钟送到；而我们服务范围是800米，未来将18分钟送达。并且我们门店就在线下，没有增加任何成本。”除了合肥市场外，2017年底，生鲜传奇也把触角升到南京，离盒马所在的杭州更近了一步。

五、成熟的盈利模型

生鲜传奇总经理沈华烽曾在采访中透露，生鲜传奇赚钱，主要通过实现基本款选品和低租金的收益。生鲜传奇整体毛利约18%。人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水电费1%、损耗1%、物料耗材1%、分摊折旧2%，上述成本合计15%。销售利润减去成本，生鲜传奇净利率可达3%。

王卫告诉亿欧，现在已经实现了规模化的优势。乐城股份一共建立了3个配送中心，分别是常温配送中心、生鲜配送、乐大嘴零食配送中心，服务合肥地区50家生鲜传奇店，100家乐大嘴零食公园、5家乐城超市。生鲜传奇能做到一天一配，现在平均每天配送100多吨的生鲜蔬果，并且以每个月以10吨的增量上涨，预计今年底能实现每天配送200吨蔬果。生鲜配送中心的投入更好支持企业大规模的基地采购，并且减少损耗、提高效率。经过标准化的加工操作，也降低对门店人员的依赖，每家门店减少8-10个人的投入。如今生鲜传奇一家店除货物以外的成本，控制在50万元，而传统便利店的成本在100万以上。

六、面对竞争对手

生鲜社区的概念去年十分火热，比如“不卖隔夜菜”的钱大妈，在声量上与生鲜传奇旗鼓相当。王卫却不认为这是竞争对手。“钱大妈和生鲜传奇地域不相同，并且只聚焦在肉菜的品类。”王卫说“而我们认为永辉，是一个非常有活力的企业，也是一个值得尊重的对手。永辉生活现在发展得非常好，迭代的速度非常快。战略眼光和迭代能力的很强。我们一则是作为对手，二则是作为学习的榜样。”

对待竞争对手的心态，王卫非常开放，他十分自信地说，现在市面上的社区生鲜店有50家学我们，但是都没有学到精髓。但对于恶意竞争违反市场规则的行为，王卫的火爆脾气也是出了名的厉害。曾在2015年，合肥另一家没有底线的同行，以生鲜传奇的名义PS假海报，引导用户去投诉生鲜传奇，被王卫骂得狗血淋头。再后来，那家心思用在“歪招上”的企业，如今已经消失在了市场。

生鲜是万亿级别市场，未来零售市场最大的蛋糕。一日三餐的消费，会诞生巨无霸的企业。而未来社区生鲜折扣业态又是高频、高效的一种做法，很难被电商取代。王卫在传统零售中探索了20年的经验，他从商之万的营业员起步，一级一级做到副总经理、红府超市的总经理、创立乐城股份。在与记者的交谈中，他对每一个数字印象深刻，对待零售的思考也非常清晰。

总结起其他社区生鲜店，生鲜传奇的竞争优势，王卫认为主要是因为：第一，生鲜传奇发明了社区生鲜折扣店的模型，证明能有效盈利；第二，规范的一套标准化系统，能够实现快速复制；第三，生鲜传奇是财务规范的生鲜店，按上市公司标准做采购；第四取得的成绩具有领先优势。