在流通渠道层面,由于生鲜农产品具有较强的区域特性及季节特性,长期以来,我们的生鲜农产品供应链形成了以多级批发市场为主的生鲜流通体系,即在产地供应链,生鲜农产品等多需要经由大量经纪人收购,后运输至产地批发市场,再由销地批发市场、二级批发商等分销至零售端农贸市场、超市等,然后到达终端消费者。供应链冗长,损耗巨大,流通效率不高。

供应链之所以称之为供应链,少不了整个价值链上原料供货商、供应商、制造商、仓储商、运输商、分销商、零售商以及终端消费者等多个主题的参与。供应链的建设与发展,缺少其中的任何一环,都将无以为继。在面对突发情况时,在政策允许的情况下,这就要求企业调动各种供应链要素,综合统筹,各业务环节全力配合,才能够保证供应链的正常运转。

（一）基础设施不足、需求与供给呈现区域不对称。远距离运输需要较完善的基础设施，国内在冷库及冷藏车等基础设施方面存在较大的不足，导致生鲜运输半径小（一般为1-20公里），本地化消费占多数，而在需求比较旺盛的区域，存在供给不足的情况，产品价格较高，同时在运输过程中存在较大的损耗，供给与需求存在失衡。

（二）生产端产品质量缺乏标准、产品安全难以有效控制。“小规模生产式”的生鲜供应链体系决定了供应链的不稳定性，采购的分散化导致报税比较困难，上游难以形成企业化的运营模式。同时分散化的供应链体系难以形成标准化的管理体系，而在前端的损耗控制以及产品结构上不稳定性较高，导致整体产品的新鲜度以及损耗率难以有效保证。

（三）流通环节多，流通链条长，产品损耗大。国内生鲜整体损耗率水平较高，相较于欧美日等成熟国家60%以上的产品保鲜化比率，整体水平提升空间大。

（四）产品同质化严重，终端毛利率低。生鲜业务毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因为：

（1）生鲜作为农产品，加价空间有限；

（2）生鲜产品同质化严重，不同渠道之间主要依靠价格竞争，难以维持高毛利水平；

（3）超市将生鲜作为聚客流量入口，会主动控制毛利率，保持价格竞争力。由于生鲜毛利率低，也不利于生鲜产品的品牌建设，同质化严重。

（五）流量成本非常高：各地都有这样的互联网操盘的推送的公司，政府其实也很给力了，在每个县市都建了冷链物流基地，但核心问题是，流量成本非常高，现在每个县域做农产品顶多是把页面做出来之后放到淘宝上，放到京东的旗舰店上，但是在这种海量商品沉淀的地域，流量几乎不会到你那里去。

只把互联网当成销售渠道，而没有从源头、从产品的属性上去改善，去锻造属于互联网的这种农产品的话，那么这个产品我们还是叫农产品，而不是具有互联网属性的商品，或者说不是具有互联网属性的食品。因为不具有自然的传播性，也不具有天然的品牌性。

纵观美国生鲜电商的发展史，生鲜TO C领域，美国市场并没有比中国市场有更有突破性。反观生鲜TO B领域，美国的餐饮供应链体系完整、专业化程度高，呈现了显著的龙头集中趋势，是中国生鲜TO B领域可以参考的对标市场。

美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化，其中包括上游农业的机械自动化和下游餐饮企业的规模化。以上游农产品源头来看，美国的农业规模化、专业化、机械化程度高，种植地较为集中，单个农场的生产规模大。

规模化的农业产品对于生鲜B2B企业而言，可以大幅降低采购成本和运营成本。智能化的生鲜B2B还可以整合下游需求，以销定产，指导上游农业生产周期和规模，减少滞销风险。因此，农产品的产地、品类标准化能够大幅促进智能生鲜B2B的发展。

1）B2B渠道压缩

B2B渠道压缩主要参与者是来自流通环节的经销商，他们通过整合上游的生产商、品牌商与下游的零售渠道，将流通渠道缩短，提升利润空间。这种模式单纯的整合了经销商体系，他们成功的关键在于通过线上或者线下的渠道整合，匹配上游与下游的需求，由于不参与到产地环节，对产品的把控度不强。因此，唯有做好产品周转速度（物流效率，信息流，资金流整合），提高产品性价比，减少产品的损耗率才能提升利润空间。

2）自采直营

随着终端零售商渠道的增多，企业对上游日趋强势，部分零售企业不满足零售渠道的利润，向上进行延伸，在生鲜领域的表现为：

1.进入到产地通过买手取代过去农贸经纪人的角色；

2.和产地合作发布自有生鲜品牌。

自采直营比B2B渠道压缩更进一步，深入到产地和零售终端，这样做的好处是，可以更高效的处理上游供应和下游需求，但是由于下游直面零售业态的租金和人工成本，关键在于提高零售端的规模，增强品牌调性，增加坪效，当然对自营的物流体系也提出的更高的要求。

3）前置仓+即时物流

外卖平台的兴起，让O2O变得寻常。在生鲜领域，通过前置仓代替门店也因为即时配送的成熟变得可能。

这种模式在自采直营的基础上利用了移动支付的普及，节省了下游零售端的业态租金，取而代之的是即时配送的到家服务。由于考虑到消费者对于生鲜品质的忧虑，一般而言，这种商业模式会和产地合作，打造生鲜品牌，增强产品品控，提升产品溢价空间。

总结来看，对传统的毛菜毛果的生鲜零售，菜市场已经将生鲜零售的运营效率做到了极致，在生鲜零售的赛道上，如果还是销售毛菜毛果等食材的话，基本很难找到能超过菜市场效率的地方，生鲜电商必须要有新思路、新赛道，才能超越菜市场。

首先，我们要在“衣食住行”的社会化的逻辑上来理解生鲜零售。

例如对于“衣”的需求，原来是家家户户自己织布、缝衣；后来是织布社会化了，家里买布自己用缝纫机加工衣服；再后来是缝衣的小型社会化，裁缝铺替代了缝纫机，家里买布到裁缝铺加工衣服；现在是社会化大生产，家里都是直接买成衣，现代化服装企业取代了布匹、缝纫机、裁缝铺等，“衣”完全社会化，量体裁衣成为奢侈品。

那么，对于“食”来说，原来是自己种菜、自己做饭；后来种菜社会化，变成自己买菜、自己做饭；现在随着外卖和快餐的崛起，现在是大部分自己买菜、自己做饭，小部分直接外卖和快餐，即“做饭”的小型社会化。

预计未来“做饭”也要社会化大生产，买菜做饭将成为历史，食材将由社会化大工厂生产加工为预制菜或鲜食，由家庭或餐馆简单加热即可食用，口味基本与现场加工相同。就像成衣零售替代了布匹和裁缝零售，预制菜和鲜食零售将替代毛菜毛果等生鲜食材零售。

其次，从生鲜供应链全链路效率来看，不解决非标短保问题，大规模经营生鲜就无法应对非标采购的道德风险问题和非标分级分选的激励机制问题，因此，只有解决生鲜标品化问题，生鲜的规模化经营才能成为可能。

至于在生鲜供应链的哪个环节进行标品化，要根据具体品类特性和供应技术来定，对于有独特价值的特色大品，可以选择在供应链前段进行产地标品化，在产地完成分级分选和规格化包装，提升后段供应链效率，但产地标品化往往需要ToB和ToC一体化，才能有足够的规模，实现规模效应；

对于日常民生果蔬品类，则可以选择后段销地标准化，降低前段运营难度和成本，销地标品化则需要央厨和工厂的深加工，所谓餐饮零售化，提升标品化深度和颗粒度。

再次，从价值创造来看，零售主要是靠解决信息不对称和通过货物的时空转移来创造价值。生鲜品类的价值密度较低，单纯时空转移所创造的价值增量不够，需要在时空转移的基础上，增加营销和加工的深度，来提升生鲜品类的价值增量，为消费者创造更多价值，所谓制造型零售，自有品牌或联合品牌（OEM/ODM）等。

生鲜电商未来发展要超越菜市场层面的低社会化竞争，要面向社会化大生产的“食”的社会化；线上和线下相结合，流量互用复用；ToB和ToC相结合，追求规模效用；产地标品化和销地标品化相结合，提升供应链效率；制造型零售和餐饮零售化相结合，为厂商和消费者创造价值。