我国加入WTO后，随着国内竞争国际化，国际竞争国内化，企业竞争主要为人力资源竞争。国有大中型企业如此，劳动密集型的农业中小企业更是如此。得才则兴，失才则衰。由于自然地理的特殊性和农业行业的制约性，农业企业求才若渴却往往招不来人，招来人才却可能水土不服并引发内部矛盾，继而导致人才大量流失、企业发展面临人才断流的困境。要想获取人才竞争优势，农业企业就必须在求才、用才、育才、激才、留才注意以下几点：

一、选才：要维才唯能，忌唯学历论

动辄有农业企业在公司简介中提到“现有员工×人、其中大中专以上学历×人，博士、高级职称×人，硕士、中级职称×人，各类科研技术人员×人”、“拥有×名中高级技术职称者，甚至以×万元的年薪聘请了博士×人”。这虽然是公司形象和实力的象征，但很明显不少农业企业都走入了“唯学历论”的极端。人才“高消费”、“提前消费”，除了增加人力成本，造成人才浪费，还会引发人才冲突，打击员工积极性。据报道，1999年3月，农学博士后肖某被深圳科技工业园总公司张榜宣布下岗。他是高级人才，怎么会下岗?肖博士是专家，农学博士后的耀眼光环下，企业老总以偏概全，忽视了他在其他方面的局限性，指派他为总公司下属深圳高新科技创业中心经理。其结果是，创业中心关门大吉，肖博士被“请”出单位另谋出路。学历崇拜产生的主要原因是多方面的：

第一，管理者自身原因。他们自身文化素质和管理素质偏低，高歌“知识就是力量”，继而相互攀比盲目招募高层次专业技术人员和管理人才，以提高企业的人力基础，提高企业的竞争力。出发点是对的，只是没有结合企业自身实力。

第二，企业没有工作分析。每项工作用谁做?做什么?何时做?哪里做?如何做?为何做?为谁做?每个岗位的职责、权限、内容、资格到底是什么，不清不楚不明不白。

第三，成本观念单薄。人力是资源，也是成本。一味引进高素质人才的同时，带给企业的也有节节攀升的经营成本。不若敞开大门、放低门槛，打破年龄、性别、学历、地域、身份的限制，让对农业公司发展有兴趣的人士均可进入招聘市场。

总之，企业识别人才时，不能只看学历、看文凭，要注重德才兼备，量才而用;在人才配置时，要注重不同年龄、不同性别、不同学历、不同专业员工的合理搭配，以优化企业人力资源的层次结构;要用人不疑，疑人不用，实现人才与职位的“门当户对”;做到“贤者治”，选择贤者担任领导职务;做到“能者上”，起用能人，为能人搭建施展才华的舞台;做到“智者策”，吸收有专长、有头脑的人进入参谋部积极参与决策，人尽其才，物尽其用，形成优势互补，减少人力成本，提高工作绩效。

二、用才：要适当放权，忌大权独揽

在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。管理者一般分为3个层次，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是企业管理者的最高层次。现代人力资源管理应该是企业最高领导者的责任，他的本职工作就是选人、用人。农业企业家就是农业企业的最高层管理者，国内外农业发展的历史表明任何国家的农业企业发展的关键在于农业企业家。然而，我国农业企业家的整体素质不容乐观，多数起步于作坊或村办企业的农业企业，之所以能够侥幸成功，仅因为撞上了行业大运及付出了“愚公移山”的敬业精神。但随着农业国际竞争、行业竞争的不断升级，农业企业家的管理理念陷入“瓶颈”，他们信誓旦旦地致力于打造“家天下”的个人王朝，对权利极度渴望，控制欲强烈，对员工百般挑剔，疑神疑鬼，整天臆想他人谋权篡位。

人力资源管理部门经理呢?它作为企业的中层管理者，是高层管理者和基层管理者之间的桥梁，上传下达，应该具体负责人力资源的规划、雇佣与招募、培训与开发、薪酬、福利、雇员援助、员工关系与社区关系、健康与安全、人事记录等核心工作。他们掌控员工生死，难道不应该是企业的王牌?而事实上，人力资源被边缘化了。

第一，人力资源管理被边缘化。很多人混淆传统人事管理和现代人力资源管理，认为两者仅是“猫叫了一个咪”，“换汤不换药”。

第二，人力资源管理部门被边缘化。人力资源管理的开拓者戴夫·乌尔里克认为，人力资源管理部门应该扮演四个新角色，即战旅执行伙伴、行政专家、员工后盾和变革推动者。但在现实生活中，人力资源管理部门听起来很重要，忙起来不重要。很多农业公司没有人力资源管理部门，就算有也只是沿袭过去出考勤、发工资，只是在干秘书的活。

第三，人力资源管理部门经理被边缘化。

你有听说在农业行业有哪个人力资源管理部门经理被提拔为总经理?答案是否定的。

笔者认为，农业企业家应当适当放权。术业有专攻，行行出人才。人才是企业的最珍贵的东西，就应该让人才有施展能力、实现抱负、体现价值的机会。尊重人才的价值，让人才一展抱负应该不是难事，也不应该是难事。隔行如隔山，如果领导言行一致，就应该让人力资源部门及其领导履行应尽的职责和义务，切莫外行管内行。

三、育才：要筑巢引凤，忌崇洋媚外

很多企业急功近利，在人才开发上，功利主义、实用主意导向明显，不愿意投资培养，不愿意承担成本和风险，认为培训员工却跳槽离职只是“为他人徒做嫁衣”、“买了鞭炮他人放”。总想着不劳而获、坐享其成，从其他企业“移植”人才，实行人才“拿来主义”。由于自然地理的特殊性和农业行业的制约性，农业企业求才若渴却往往心中所想难以实现。当“挖”或“觅”到MBA、海归，或上市公司、知名企业的高级管理者时，企业家们总是对之格外青睐，高职、高薪。外来和尚真的好念经吗?

企业如若一味外部引进人才而内部人才培养缺失，是很不划算的。

第一，高级人才可遇不可求，企业以高额的代价外部引进人才，但外来者可能水土不服。还有一种情况就是，这些高薪引进的高级人才，也许早就是猎头公司的目标。众星捧月，恃宠而骄，一旦“气不顺”就可能调转枪头成对竞争对手的座上贵宾。此类人才，难道不该敬而远之?

第二，人才引进可能导致内部人才因待遇差距而愤懑不平，人才曹营心在汉，一心寻找中介跳槽去别的公司被另眼相待，最终的结果只能是加大了企业的人才管理成本。

第三，没有人才的深层次开发，企业容易产生人才匮乏的危机，不利于人才的可持续发展。蔡昉研究表明，我国目前正处于刘易斯拐点的进程中，这个顶点将出现在2015年，随后劳动年龄人口比例就开始逐年下降;一些人预测在2013年前后。无论拐点是2013年还是之后，持续的“招工难”、“民工荒”、人工成本增加都反映我国已出现劳动力丰富转向劳动力稀缺的趋势，“后人口红利”时代悄悄来临。

如何应对悄然变化的外部环境，未雨绸缪，化解人力资源风险?在这方面，通用公司的做法值得学习和借鉴。韦尔奇及其注重员工的在职训练和教育工作，使GE一直拥有引以为豪的人力资源;GE公司每年在员工培训上投入巨大，并以培养高层管理人员著称，以致GE被称为盛产CEO的摇篮，并一致被公认为最受崇拜的公司之一。

我们要谨记，人是有巨大潜能的，人才是后天培养形成的。对企业而言，人才“输血”不如人才“造血”，企业抱怨人才匮乏而迫不得已高薪外聘，实际上人才就在企业内部。

其一，农业企业要进行发展规划，看哪个部门需要人?需要什么人?需要哪些人?什么时候需要人?

其二，依据发展规划对针对性的培养开发内部人才，实行个人培训与团体培训结合，脱产培训与在职培训结合，岗前培训与岗后培训结合，构建终身培训体系，进行专题讲座、科研培训、虚拟培训、合作指导，对员工进行知识培训、技能培训和素质培训，提高员工的学习能力、实践能力、创新能力，实现员工个人成长、企业发展，真正实现员工个人与企业的双赢。

四、激才：要激励创新，忌方法单一

人的行动受思想支配，人的思想变化归因于人的需求。马斯洛认为，人的需求包括物质需求和精神需求(安全、归属与爱、尊重和自我实现)。大多企业激励员工方法单一，通常盲从的进行物质刺激，没有考虑员工较高层次需求，而农业企业因为行业的特殊性在进行物质刺激时显然心有余而力不足。笔者认为，激励员工方面企业任重而道远：要承认并接受员工的不同需求，设法满足员工不断产生的且尚未满足的特定需求。

第一，物质激励——核心。

对于企业员工来讲，待遇是一种很现实的东西。企业幻想员工卖命干活，却不想付出合理的报酬，就像“想让牛产奶，不给牛吃草”一样，恐怕是难以实现的。员工和你并肩作战，或许存在感情、友情和道义的因素，但当最根本的物质利益发生冲突时，感情和友情只会消失殆尽。薪酬方面，一是应该秉持“有所为，有所不为”的经营方略，实行差别性薪酬管理，有重点的给予核心人才更优厚的薪酬待遇，达到投入最少受益最大的目的。

可借鉴Tropman(2002)提出的整体薪酬分配方案，给予本企业前20%的核心骨干高于市场20%或者更多的薪酬，而对后20%支付低于市场10%～20%的薪酬;二是采用“宏观+微观”的绩效考核实行多维性薪酬管理，考核范围包括工作业绩、工作能力、工作态度三个维度，并依据考评结果确定个人薪酬和职级升降，以体现个人价值;三是杜绝薪酬唯亲论、唯老论，而秉持唯贤论，以能力论英雄，实行客观性薪酬管理;四是随着时间的推移员工的业绩不断的发生变化，或者好转、或者更差，绩效的时限性决定我们要以发展的眼光看待员工的绩效，切忌主观僵化，实行动态性薪酬管理。但要注意做到言必行、行必果。

承诺给员工的工资、津贴、奖励一定要兑现。特别是对于突出贡献者要舍得给票子，要做到钱发的眼红，千万不能吝啬。不要让人才受你空头支票的吸引而如雨后春笋般纷纷涌现，又受你言而无信的打击离你而去杳无踪迹。

第二，精神激励——保证。

其一，培养归属感。企业要想激励员工，就必须首先肯定员工，培养员工的爱企之心、主人翁精神。韩国东洋制果公司的“好丽友家族会议”就是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织起来的经营革新运动。员工由“外人”变成“主人”，自然激励力十足。

其二，荣誉。根据业绩大小给予员工荣誉称号，明星、红旗手、标兵、模范个人等光环，并根据贡献大小给予所在部门奖金、单位奖励、政府奖励，不仅肯定了员工的价值、提高了个人知名度，也激励了员工，提高了企业的绩效。但要注意，光荣榜上的员工要防止“岁岁年年花相似”，防止精神奖励成为企业家抛头露面的游戏，使员工激励流于形式。

第三，尊重员工——核心。

其一，尊重员工的人格。我们可以借鉴日本企业界一位谦逊的社长，他对负责尽职的员工满怀感激的说“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧”。端茶的譬喻不能被误解，毕竟领导人是领导人，但领导如果谦逊的像个端茶的服务生，将成为整个企业的方向和指示灯。

其二，尊重员工的价值。一个员工价值8000元，你就不要支付给他7500元的价格，看似节省了500元，实际上凉透了员工的心，一旦有人为他开出8500元的价码，他很可能毅然决然的扭头就走。相反，你痛痛快快的为他付出10000元的价格，他会投入2倍的精力为你卖命干活，正所谓“士为知己者死”。尊重员工就会善待员工。力帆集团董事长尹明善概括的留人之道为：“八分人才，九分使用，十分善待”。

百胜全球餐饮集团董事局主席大卫·诺瓦克说过一句话：“如果你不善待你的员工，你就永远别指望他会善待你的顾客”;日本企业会设置“发泄室”，员工可以在里面对“老板模型”拳打脚踢，发泄心中不满与远期，在一定程度上起到缓解员工工作压力，协调上下级关系的作用。

五、留才：要动态管理，忌一潭死水

市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动时绝对的，但流动应该有个合理的范围(一般性企业年流动率为10%，高科技企业为10%左右)。人员流动是人力资源的一种淘汰形式，流走低效率的员工才有动力挖掘更多有用的人才，施加员工竞争压力的同时带给企业创新与活力，从这个角度看人员流失是企业在“换血”，对企业的发展未尝不是一件好事。但企业如果人才频繁流动，员工走马观花的离开公司，将带给企业不小的损失。

第一，直接损失。

其一，人才成本，指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。一般来说，培养一个合格的员工需要大约6个月的时间才能让其真正的融入企业。而在人才培养期间，企业一般都是纯成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工对企业的贡献小于企业为其付出的成本，那么企业基本上只是纯粹的成本投入，就会造成人才成本的损失。

其二，人才重置成本。

一是，招聘成本增加。人才走了，就是把工作带走了。那么这工作谁干呢?美国《财富》杂志报道，企业的一个员工离职之后，从招聘新人到他独当一面，仅替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍;如果是管理人员离职，代价会更大。企业通过内部选拔或外部招聘来择优录取员工，但都会产生不小的招聘成本。对于内部招聘，营私舞弊的现象可能导致员工间不团结、员工缺少创新的思想观念影响企业的竞争活力，这些都需要人事管理者重新对员工进行定位和协调各部门之间的关系，无形之中也增加了人事管理成本。

相比而言，外部招聘的成本更高，企业要支付高额的招聘费用、选错员工被耽误的时间可能会导致企业失去发展的良机、新员工融入企业的适应期直接影响工作的进展等。

二是，培训费用增加。无论内部招聘还是外部招聘，都需要对“菜鸟”员工进行岗前培训，使他们更快的适应工作。培训部门就必须按照公司的培训流程为其制定培训计划、实施方案，这都需要时间和费用。

第二，间接损失。

其一，可计算的间接损失。

人才流失和商业机密泄露是一对孪生姐妹。企业的核心人才掌握企业核心技术、忠实客户等商业机密，一旦他们一旦另起炉灶或被挖墙脚跳槽到竞争企业，都会对原有企业带来致命打击。公司市场份额大幅缩水、开拓市场举步维艰、市场格局改天换地。

其二，不可计算的间接损失。

一是，员工士气低落，产生多米诺骨牌效应。一个核心员工走了，受到多米诺骨牌效应的影响，将导致团队员工“人在曹营心在汉”，大有集体跳槽的潜在趋势，使原本军心涣散的企业雪上加霜。

二是，企业形象受损，产生破窗效应。大家普遍不以为然的认为人才流失和企业声望没有关联。其实不然!企业人才大量流失，在老百姓不清楚真实原因的情况下，会产生诸多莫名的猜忌和传言，再经过媒体网络和道听途说者的恣意渲染，一旦企业有了“破窗”式的负面消息，就会对企业的形象带来致命的打击。流水不腐，户枢不蠹。要鼓励员工在企业内部的合理流动，但在企业“换血”的同时也要不断“造血”，防止人员断流。

第一，人才预警，动态防范人才流失。

研究表明，员工在一个企业任职的最初3个月、1年左右、2年左右容易出现流动率高峰，在此之后随着工作时间的延长劳动率逐渐下降。农业企业可将人才分为三六九等，设定0-3月、10-14月、22-26月为核心人才高度预警，一般人才中度预警;4-9月、15-21月、26及以上为核心人才中度预警、一般人才一般预警。在人才流失风险尚未出现或初显端倪时，采取措施将风险消灭于萌芽之中。对于有离职倾向的员工，要与之迅速沟通，疏导不满情绪，打消他的离职想法;对于决心离职的员工，搜集他对企业制度、文化、环境等的真实看法，以利于企业以后工作的开展;对于已经离职的员工，与他们保持联系，鼓励人才回流。

第二，“黄金降落伞”，用保护制度拴住人才。

就是通过签订一种特殊的雇佣契约，当企业主权更替时，核心人才可获取数目可观的退休金和其他恩惠，不受经济损失并可另谋高就。

第三，实行分享，用金手链扣住人才。

分享是积极心态的重要表现，企业与员工个人分享的越多，得到的越多。企业凝聚力的产生重要的在于给员工以发展的空间，使员工看到未来和希望，带来员工更大的发展空间，激励员工努力奋斗。

如广东温氏食品集团发行企业内部股票，规定只有本场员工才能购买;同时为了保证新来员工均能持有股份，称为公司股东，温氏集团相机几次实行增资扩股，实现了总公司员工和分公司员工均持有股票的态势。持股员工是企业的资产所有者，是企业真正的主人，员工的工作积极性得到极大的调动，形成了强有力的激励机制。人才持股也是很多国家挽留人才的“金手铐”，减少人才流失的绝招。

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