龙湖发展到今天，必须要思考如何在行业里保持长期竞争力。破题的关键取决于龙湖整体“企业家精神”浓度的加强，只有不断把最有竞争力和时代性的领袖放在公司领导岗位上，才能确保公司的基业长青。

龙湖设立合伙人制度，就是要建立一个基于长期目标的“精神、利益共同体”。通过这个制度，让公司内的企业家精神得到涵养，增加战略性人才的储备，确保文化能够刷新传承，并做出对公司长期发展有利的决策。

从激励方面而言，如果说优秀的团队值得拿到行业75分位的报酬，那么龙湖的团队平均应该拿到85分位，这其中最有企业家精神的群体，也就是做到持续高投入和持续高绩效的员工，更应拿到超额的报酬，让他们共享公司发展成果。

龙湖通过合伙人制度，希望将最有竞争力和时代性的卓越领导者吸引进来，并给予充分激励，而他们身上必须具备两种特质：

第一，有好奇心，不断重构自我，开放学习。这是基于生命中深层次的安全感和自我认同。卓越的领导者面对变化会选择主动拥抱而不是回避，愿意突破自我、不断提升；

第二，能够基于长期战略目标进行思考和决策，且有战略定力。这需要具备长期战略眼光，引导公司始终保持在正确航向。而身具这种气质的领导者，背后有一种早期习得的特质支撑，即主动接受“延迟满足”。这就是为什么在合伙人制度设计中，无论股权还是现金激励都不是一次性兑现，而是需要在较长时间才能兑现到手的原因。

我希望通过时光这把筛子，不断筛出有这两种特质的领袖，并朝着相同的长期目标，一起前行。希望手持龙湖股票的合伙人，在可见的未来，每股分红能到1元、2元、3元甚至更多，获得长期的财富自由。

有企业家精神的核心群体，是有企业家精神的个体组成的。早在2002年，我在龙湖文化小册子中就用NBA来举例说明什么是最好的团队：NBA的球员个个单看都是明星，组合在一起又是一支优胜队伍，二者实际并行不悖。

合伙人制度就是要打造一支龙湖的NBA队伍，储备更多的战略性人才资源，一个公司有了人才的浓度和强度才可能达到新的高度。这个核心群体，将在承担现有工作同时，随时准备承担或烦难或无聊或艰苦或挑战或空白但有战略性意义的工作，同时有地域和工作岗位灵活性，这将大大增加公司战略机动性。另外，核心群体的行为，在公司文化刷新和传承上，将具有明显的示范价值。

因此，龙湖的文化走到今天，需要做出两项刷新，首先是“有企业家精神的职业经理人”要刷新为“有企业家精神的核心群体”，今后有技能、有专业度的经理人依然会被用，但如果你不属于有企业家精神群体中的一员，一定不会被重用；第二，“内部管理制度化、规范化”要刷新为“内部管理制度工具化、客户化、产品化”。龙湖一直提倡客户文化，一线员工就是管理者的客户，如果一线员工向你询问一个制度，你只会发一堆文件过去，而不是想办法把制度转化为员工易用的工具、产品，这样的领导者也是不合格的。

合伙人每届任期为三年，并规定了退休的条件，设置这一系列的退出机制，公司有三方面的考虑：

第一是为了保持公司领袖持续“在状态”。实际上，任何人的工作生命周期都是一条“S”曲线，客观上存在高低起伏，最佳状态历时总是有限。而公司的发展又需要领导者持续“在状态”，退出机制的存在，可以让这个团队的迭代更像是场接力赛，来确保公司领导者持续“在状态”。

第二是为了个人实现持续收益。每个人的收入状态和支出状态在时间周期上并不同步，通过退出机制，可以确保合伙人达到一定年限，正常退出合伙人计划后，依靠后期的收益和分红，你也能实现财富自由。

第三是对非正常退出的有效约束。依照制度，中途离职、辞职视为非正常退出合伙人，那么你的股票和奖金激励将只能部分兑现；凡是有违法、违纪、违规、利益冲突、泄密、违反企业文化，将会被取消合伙人资格和股权、奖金。

合伙人首先有任期制，还有中途取消资格的规定，如果出现“不拼、不诚、不敬”的情况，你就将失去合伙人荣誉和收益。

首先，合伙人既然享受到“高激励”，就要面临“高要求”和“高淘汰”。如果你不拼，即不能保持持续高投入、持续高绩效的合伙人，在任期到来时自然会在新一届选举时落选；

第二，违法、违纪、违规、泄密及利益冲突未进行申报和回避，如果你是发生此类“不诚”行为的合伙人，那么将被即时取消合伙人资格和股权、现金激励；

第三，“不敬”，这也是最容易出的状况，即有员工举报或经公司发现违反公德良序以及企业文化的行为，这里有两个衡量标准：一是“论坛原则”，即如果将此行为放在公司论坛上讨论会否引发员工大面积反对或否定性意见；二是“投票原则”，即合伙人进行匿名投票，有2/3以上的人反对。如果上述两种方式满足任意一种，那么你将被取消合伙人资格和股权、现金。

这三点是对当选合伙人的提醒，不要因为你“不拼、不诚、不敬”，而丢掉“合伙人”的荣誉和收益。