2014年生鲜电商交易额达到了289亿元，2015年迅速猛增达到544亿元，到了2016年再创新高达到913亿元，预计2017年全年市场规模在1650亿，未来仍然在高速增长，比预估还要更快许多。

在这个过程中获得的教训和启示，应该可以列为新零售时代的教科书。

1、

事情从1999年互联网泡沫时期开始说起，美国生鲜企业Webvan以O2O的经营模式向资本市场公开募股。

O2O在当时是非常时髦的概念，估值一度达到85亿美元。你可以稍微想象一下，对比当时刚刚推出iMac电脑的苹果公司市值是100亿美元，也就是说，Webvan是一家被投资方非常看好，极有机会颠覆世界运作模式的明星企业。

当时Webvan实现O2O的做法是：重金建立一座超大型仓库、重金开发数据化的系统确保订单无误，以及一批庞大的配送队伍确保配送时效。有一种使命必达的感觉。

一直到2001年，仅仅两年期间Webvan就烧掉了12亿美金直接歇业，号称美国硅谷圈灾难级的失败案例。主要原因却异常简单：还没见到市场成效，就粗旷的把钱烧光了。

2、

2002年英国B2C网站Ocado正式运营，销售线上食品，以及杂货零售、玩具、医药产品等，借由相关性的品类销售，提高客单价和订单量以维持经营。

在做法上也有所不同：由供应商发货到两个物流中心CFC(Customer Fulfillment Centre)，可以减少干线物流的调配成本，再根据订单进行分拣至16个前置仓(spoke sites)，建立辐射式、全区域配送覆盖。

Ocado的拣货配货工程，看起来真的很先进

虽然降低了物流成本也提高了配送效率，但是依然持续亏损长达10年之久。主要原因还是由于单价和利润率过低，导致物流成本与配送成本还是过高。

直到2013年，Ocado凭借着物流配送的系统优势与英国的第四大食品零售商Morrisons公司签订长达25年的长期技术服务协议，以及共享配送体系、共摊物流成本，才在2014年开始转亏为盈。

生鲜食品电商似乎开始看到了曙光，故事回到中国市场。

3、

2013年千团大战开启序幕，本地生活服务以团购模式涵盖各行各业，美团通过“横向扩充产品线”、“深度化建立地推队伍”的T战略，到了2014年成为团购模式的龙头。

当时进行的T战略，需要非常铁腕的执行力、雄厚的资本支持才能坚持下去，因为非常的烧钱却又看不到盈利，每一天都走在钢索上，但开弓没有回头路。

现在回过头来看，团购模式确实能引来庞大流量，也是争夺本地生活服务流量入口的必要手段之一，这毋庸置疑。

这也带动了市场吹起一股O2O的投资热，一下子各种社区服务平台、订餐外卖平台、各种到家服务的创业风潮就此展开。

但是，类似的跑腿帮办服务最终要克服的，还是落在“人力成本过高、销售毛利过低”的老问题上。直到2015年，为了争取本地生活服务的流量入口采取的红包补贴策略，因为投资遇冷而正式落下帷幕，结束了热闹创业、大量烧钱的景象。

当冷静下来之后，创业者和投资方陆续将眼光放回到经营的本质上：什么才是刚性需求？如何降低人力运作成本？

在美团与大众点评合并之后，也将本地生活服务缩减为以外卖配送、酒店住宿、电影票等三项作为经营主力。主要是这三项的需求量大（引流）、消费频次高（黏度），部分业务能降低人力（成本）。饿了么也在这个时期横空出世，而且也是向商家与消费者双边收取外卖配送费用，才得以弥补配送成本。

对了，在2014年还有一个插曲，顺丰快递成立顺丰嘿客，在全国各地开设快递中转站兼营门店销售等业务，采用看图片扫码订购再送货到家的模式，耗费了16亿学费之后依然不见起色。直到2016年改名为顺丰优选，经过实地勘察了解之后，我仅以个人立场给予诚挚的祝福。

这些演进的历程，能给生鲜电商带来怎样的经营思路。

4、

2015年亚马逊以2000万美元入股美味七七，并且结合几家相关经营的合作伙伴成立亚马逊中国生鲜馆，消费者可以选购到多种生鲜、水果及蛋糕。

美味七七的另一个投资方还有正大集团（旗下有卜蜂莲花），从供应链支持的角度来说并不成问题，销售的产品共有5000多个SKU，提供消费者多样化选择。并且自建中央仓储、全程冷链物流，建有30个中转站覆盖上海各区域，开通一日三配。

这个开场，就像当初Jeff Bezos 杰夫.贝佐斯开创亚马逊一样，极致的后端建设一时间风光无限，从此市场卷起生鲜电商风潮。

2015开始，各种生鲜电商陆续获得大量投资，主打有机、果园直采直销、走品牌化专营橙子、蔬果垂直化经营，或是丰富齐全的农副产品的横向式经营等，非常热闹。

但是却在2016年，美味七七在融资失利后歇业，又给了市场一场地震。其他多数生鲜电商也跟着失去了续命资本，瞬间大量的倒闭、裁员、被收购、缩减业务。

（来自田野观察）

比如，连续获得两轮千万级融资，估值2亿元人民币的生鲜半成品电商“青年菜君”，就在搭建完宅配物流体系，实现北京2小时送达之后，资本方态度骤变，结束项目清算。

所以，从表面上看生鲜市场，虽然整体高速增长，实际上在短时间之内很难产生利润，只要资本一有风吹草动，立即就能让企业产生经营风险。

究其经营主因，都是配置不良产生一系列的成本过高的问题：太小的社区店在产品丰富度不足，导致黏度不够；太丰富的产品线导致各种成本居高不下，而一般农产品直销大部分想通过做爆品冲量，造成低毛利、高成本的经营困境。

对生鲜超市电商来说，市场份额和利润之间，一直是扛在肩上的两块重担，偏了一边都不行。问题是：

平衡的支撑点在哪呢？

5、

既看好生鲜具有高频次消费、产生高流量的入口优势，却又一再出现经营持续亏损的情况，这中间难到没有更好的平衡办法？

是有的，那就是：全渠道一体化系统整合。

第一家提出这个模式的是“多点Dmall”生鲜电商，在2015年就开始布局新零售的优化模式，并获得一亿美金的天使投资，但是很多人对这种深入的专研相当陌生。

全渠道的作用是指：利用现有线下实体零售超市，通过数据化分析，最大化的提升采购准确率、库存周转率、预包装等方式；以及线上引流、营销规划、客户管理、订单分拣速度、配送优化等作业。

这是一种双向的O2O系统整合，这有什么好处？我先画一张图让大家明白概念：

多点Dmall全渠道一体化系统整合

比如，实体店的货架上的商品其实是动态库存，而消费者在线上购买的商品也是动态库存，透过营销和数据分析，主动引导消费者买一些“特定”商品与多买一些“更佳组合”的商品。在这一系列节点中，利用系统取得最佳平衡点，这就是利润来源。

简单来说，生鲜零售或生鲜电商最大的成本问题是耗损（采购耗损、库存耗损、配送耗损），一套行业领先的一体化采购仓储物流管理方案，是值得大写特写的细节优势。

其核心就是打通全渠道O2O成为一体化的系统整合，是在表面上看不到的作业内部数据优化，又能让消费者实际感受到“快速、方便、便宜”的生鲜产品。

从物美超市引入多点Dmall生鲜电商的系统之后得到验证，不但快速建立起O2O的运作，还能在全国各个物美超市所在的地区在线服务，每个地区皆能扩大覆盖周边三公里的消费人群。

从经营数据上来看，目前线上销售实现营业收入60亿元（今年保守估计能超过97亿元），同时在线下管理，也让物美超市坪效提升、吸引更多客户产生更大的线下销售，并且降低耗损而逐步提高利润。

这也验证了实体零售与生鲜电商的双赢模式，根据第三方易观千帆发布的2017年9月新零售O2O APP 排行榜，多点Dmall以月活424.43万排名第一，甚至高于京东到家与星巴克的月活总和，具有一定生鲜电商的指标意义。

除了多点Dmall，与此同时每日优鲜、京东到家也都是在采购仓储物流管理方案进行优化。

6、

只要提到新零售就绕不开阿里，一系列的大动作从成立天猫超市、投资喵鲜生、易果生鲜、入股联华超市，以及全资孵化以“吃”为主的盒马鲜生超市。

这些经营都值得继续追踪，但可以肯定的方向是，阿里极其看好未来生鲜电商市场，为了全渠道的生鲜产业链布局，甚至结合上游供应链提高采购能力产生更好的利润率，这也是降低成本的方法之一。

而巧合的是，盒马鲜生超市和多点Dmall生鲜电商，双双都切入了订餐外卖的市场，这是未来新的一轮竞争力的考验。一来是订餐外卖的高频需求可以增加消费者黏度，另外，一趟配送订单可以增加额外销售（比如买了盒饭或餐点，顺便买饮料或甜点），进一步有效降低每次配送的成本比例。

生鲜电商的每一步，都是一步步深入细节、低头插秧的耕耘。掌握关键的采购种类、不盲目扩张经营品类、细致的数据分析来降低成本，这才是未来生存之道。

来源：有乐点

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