传统商超的“黄金时代”在近10年遭遇危机。随着消费升级与科技创新的发展，零售环境发生重大变化，传统超市有限的品类、产品、价格、服务和交付方式不再能满足消费者需求，这些需求被新业态分化，传统超市业态红利时代接近尾声，增速下降。

近3年来，带着“新零售”标签的新兴零售业态大量涌现，与线上零售不断侵蚀顾客流量。传统商超开始主动转型，包括全渠道转型、新零售转型和生鲜转型，不过由于缺乏对人、货、场的匹配，业务并未逆转。罗兰贝格发布《创新致胜未来：中国传统商超前行之路》报告，报告指出，多元、精准和高效将是未来数年零售业的主流。

一、传统商超繁华落去

1、增量向存量的竞争

随着国民经济快速发展，消费需求逐步变化。消费者开始关注便利性、购物体验以及更高的产品质量，传统商超难以满足当前顾客的预期与需求。

随着人口红利收窄和居民消费支出增长放缓，社会品零售总额增速将持续下降，零售市场将从“增量抢夺”转向“存量竞争”。传统商超的份额逐年降低，快消品零售业态格局正在发生转换。

2、未来下滑大势难挡

预计未来，快消品零售市场将被线上零售商、“近场”型业态和新兴业态的持续分流，市场份额会进一步减少。

①线上持续挤压

流量成本增加和流量红利逐渐消失，线上零售商亟需不断提高ARPU值，其中重要途径就是向日常生活品类延伸。2018年生鲜电商交易总额约2000亿元，抢占原本实体店覆盖场景，挤压门店流量。

此外，社交电商正优先发展低线城市，用户下沉，激活更多二三线城市甚至更下市场层级的用户资源。

②近场业态分流

以生鲜传奇、谊品生鲜等社区生鲜店为代表的新兴业态表现强劲。社区生鲜业态凭借精准选品、高生鲜占比，更贴近消费者即时性需求。多采用“到家+到店”双模式，覆盖面更广坪效更高，盈利性更好。借助资本推动，扩张速度更快。

社区生鲜有望逐步蚕食大型超市最后堡垒，占据生鲜购买场景，在流量分流中获得优势。此外，婴童、水果、烘培等专业店高速发展，传统大型超市面临“产品升级”和“门店体验”的双重压力而无法获得优势。

③新兴玩家不断进入

以盒马鲜生、朴朴超市为代表的“新零售”模式也正抢夺客流。新进入者对传统超市作为“壁垒”的生鲜品类将产生重大影响。他们具备以下共性：

• 消费者数字化程度更高：新兴业态会对人群进行APP推广，长期看，对零售商的选址、服务性品类扩张、场景延伸带来便利，增加盈利能力。

• 顾客交互更紧密：通过多种流量入口接触顾客，更多渠道获取顾客资源。与顾客建立更紧密推送。数字化带来社交分享的便利，顾客粘性提高。

• 消费场景更丰富：增加对客流到店的吸引力，充分利用顾客碎片化时间。

3、大势转移的本质原因

①“人”：消费者在变化

• 主力消费人群在变：80后和90后消费占比接近50%，更在意产品和体验的附加价值。

• 消费结构在变：从基础消费转向服务型消费，食品饮料、服装支出比例降低，医疗健康、休闲娱乐提升。

②“场”购物的地点在变化

• 消费场景在变：从“场地”到“场景”。传统商圈从单一一站式购物功能向配备购物、餐饮、娱乐、社交场景空间的休闲购物体验转变。

• 场地重心在变：高层级城市具备物业条件，社区商圈兴起。低层级城市，社区店和专业店兴起，日常采买、休闲购物逐步在社区中得到匹配和满足。

• 消费路径在变：消费者开始更多受内容和社交推荐的影响进行主动搜索和下单，不再需要到超市购买。

• 场地无界化：电商、新业态、到家服务形成“24-30”切割线（24小时交付、30分钟交付），对消费心智与选址原则产生极大影响，推动零售“进场化”。

③“货”：购物的品类在发生变化

• 超市不可替代品类减少：电商品类渗透率提高，供给能力逐步持平和超过传统超市。

• 新需求未获得满足：传统商超大众化产品难以满足不同层级消费升级需求。部分零售商通过多品牌战略、开设“精品超市”服务富裕人群和高净值人群，但大传统超市并未进行相应的商品调整。

二、转型路上冷静反思

1、过高预期的“全渠道”

部分实体零售企业尝试通过业务的“全渠道”化增加流量，挽留顾客。例如，自建PC端、移动端商城、小程序、微信商城等，适应顾客消费习惯。但是实际上由于品类和商品限制，交付体验也不尽人意，这些尝试多数是自身流量再分配，没有明显客流增量。

寻求外部数据合作也鲜有成功。首先数据并未真正打通，其次，存在分析能力的限制。

2、被误解的“新零售”

实体零售商试图通过门店装修升级、自建APP引流、门店餐饮化、到家服务等进行“新零售”尝试，但多数缺乏系统性规划，运营成本提高收效甚微。

技术和手段只是“新零售”业态外在表现，自建新零售模式受制于四大因素而产生经营困难：先天流量不足、场景选择偏差、供应链不匹配、运营能力不足。新改造门店盈利能力不足，管理层无法接受短期亏损。

3、潜在的“生鲜陷阱”

部分零售企业学习生鲜经营，增加生鲜经营面积，吸引、保留客流，带动其他品类销售。这两者模式不同，需要建立更强的能力，否则会陷入“生鲜陷阱”。

• 供应链差异：部分生鲜特色企业实现生鲜基地采购、批发采购等，助其获得更优、更快的供应链运输。

• 运营能力差异：通过营运流程和营运标准可视化，将运营能力变成企业核心竞争力，保证完成更高生鲜品类运作。

4、新零售的成功要素——盒马为例：成熟门店线上订单比重达70%

①阿里充分导流，解决先天流量不足

消费者能够直接在淘宝下单购买盒马鲜生的商品，在淘宝APP上搜索盒马或者通过淘鲜达下单，订单采用独立的支付系统，淘宝只起到单纯的流量入口功能。

②选择恰当场景，营造所需客流

• 大牌老牌入驻：盒马鲜生餐饮业态单点占比逾50%，不仅是自营海鲜工坊，同时还与200多个知名餐饮品牌合作，实现合作入驻。以档口取代大店，实现大牌小店，老牌新店，提升坪效的同时也在完成餐饮的零售新业态改造。

• 新餐饮融合：档口不再只出产成品，加工的半成品也成为线上线下销售品类，不仅是就餐场所，还是实现与联营商的“门店进货”的中央厨房。通过盒马APP，提供线上渠道，实现线上线下的真正融合。

③供应链匹配，与合作伙伴共建供应链

盒马自身的供应链建设集中大数据选品、产地直采等多方面。从品牌营销和自营产品两条路线建设品牌，特色主题的盒马门店吸引非零售受众的目光，而“日日鲜”、“帝皇鲜”等高性价比自营品牌的建构则树立了消费者口碑。

三、未来趋势研判

罗兰贝格认为多元、精准和高效将是未来数年零售业的主流，为了适应这一潮流，传统商超企业进行品类、商品、服务和业态的多元化，以匹配顾客需求的变化；另一方面，传统商超需要以更精准的商品组合和营销渠道与顾客实现交互；此外，决策效率和交付效率的提升将是传统商超建立竞争优势的一个重要途径。

来源：又一城零售服务

更多干货、市场分析、重磅案例、实战课程欢迎订阅 [农业行业观察]公众号：nyguancha