在过去很长一段时间里，生鲜电商几乎把各种运营模式都演练了一遍，轻供应链、物流众包、前店后仓、O2O等等。在漫长的探索与试错过程中，裁员、业务萎缩、被收购、转型、倒闭各种消息都不绝于耳。

而在如今“新零售”的环境之下，预期规模高达千亿的生鲜市场也只勉强打开了3%。95%以上企业面临亏损。在这种境况下，不少生鲜电商都开始谋求线下发展，线上线下的互动开始变的愈发频繁。但最后是否能杀出红海，在一定程度上并没有固定模式可遵循。在烧钱补贴的电商圈里，U掌柜可以说为新零售下的生鲜电商提供了另一种思路。

2015年8月成立，三个季度内生意体量翻了10多倍，2016年获得3000万美元B轮融资，在年底实现运营层面盈利，这样的成果在同类电商中并不多见，那U掌柜生存之道是什么呢？

为什么选择生鲜电商？

U掌柜的起源，还要从另外一家电商企业说起，那就是一号店。U掌柜的两位创始人都来自1号店，其中，祝鹏程硕士毕业于北京大学法学院，是原1号店的首席商品官，操盘过数百亿元规模的前端生意。而王海晖毕业于厦门大学，是原1号店资深的运营副总裁，他的另一个重要身份是中国电商物流协会副会长，负责过上万人团队的供应链、物流等后端运营。

一个负责前端，一个负责后端，作为1号店的核心成员，两人亲历了1号店由小做大的过程，也在合作中形成了难得的默契。2015年，一号店被沃尔玛收购，千名员工离职，祝鹏程、王海晖也走到了一个职业节点。到底是继续待下去还是重新创业？

“因为我们都有世界100强企业职业经理人的背景，再加上携手创业五年，其实不太希望再回到外资企业体系内继续做职业经理人。另外，我们在过去花了很多时间积累的经验和教训，还是期待在整个商业格局的更加推进一步。”祝鹏程告诉野草新消费。

离开一号店，祝鹏程重新选择了创业这条布满荆棘的路，并且以生鲜电商作为自己的项目切入点。

“早在1号店操盘时我就在想，现在的消费越来越从线下向线上进行迁移，但是1号店作为一个网上超市，还缺什么？我认为最后一个板块拼图就是生鲜，生鲜市场本身的规模非常庞大，顾客消费频次又高，但当时的生鲜电商或多或少存在一些问题。”

在祝鹏程看来，问题可以分为两块。第一是供应链模式问题，生鲜产品单价相对较低，重量较大，所以物流成本在售价中占比很大，毛利很难覆盖掉成本。

第二，越是消费者偏基础性的需求，就越需要被反复及时的处理。所以需要一个更快速满足顾客的解决方案，才有可能真正成为一种商业模式。

在此之前，其实不论是轻供应链、物流众包还是前店后仓、O2O运营模式，都没有太经受得住市场与顾客的检验。不是运输时间太长，产品损耗量过度，就是仓库租金太高，承受不了昂贵的生产成本。

生鲜产品最大的特殊性就是产品供应链很长但其货架期却很短。如何在供应和存储上突破，成了生鲜电商难以跨越的瓶颈，面对这个问题，U掌柜在2015年也应运而生。

前置仓+电动车带来了什么？

面对生鲜这个陌生又繁杂的领域，祝鹏程创业时显得颇为坦然。“互联网每一步发展都是人类在之前的历史经验中没有经历过的，所以，这里有非常多的行业知识，都需要通过快速学习、借鉴、思考才能够总结提炼出来的。”

祝鹏程把新领域的自我更新与推进能力看成是移动互联网时代的核心竞争力。而且，能否在生鲜这条赛道上获胜，也并不在于早晚。

“生鲜电商是一条马拉松赛道，市场特别大，没有人能够在短期之内垄断，如果用跑百米的速度跑马拉松，那结果会非常糟糕。基于这个赛道和对我们自身能力的判断，我觉得我们还是当时可以切进来的。”换句话说，在祝鹏程眼中，生鲜电商的壁垒不在于谁先做，而是在于保持自身的节奏，打造核心竞争力。

那U掌柜到底做了什么呢？其核心看点就在于“前置仓”供应链管理模式。

通常来讲，传统产业的供应链是“点—面—点”的模式，即把消费者订单汇到一个总仓，再由总仓配货送至消费者，而前置仓的供应链采取的是“点对点”方案，消费者的订单直接由系统分布至离他最近的前置仓。

相较而言，总仓配送的问题在于供应链太长，损耗高。比如说，水果每一多层环节都意味着一次包装成本，一次运输成本、一次卸装成本和一次损耗，同时最后一公里冷链车运输成本也很高，这就导致有些生鲜水果物流成本甚至高于商品成本，消费者就会偏向于实体的生鲜水果店。

这也是生鲜电商为迟迟打不开局面的重要原因。也正因如此，生鲜产品在无形之中给生鲜运营商下了一个定义：存储的仓库越靠近市场，产品到消费者手里的质量就越高。而质量往往就是一家企业能否笼络到客源，能否得到消费者支持最大的条件？

可是大片存储仓库的问题是，它们往往难以承受人群密集地带的租金，为了缓解这两方面的矛盾，广而密的存储就成为相对好的选择。“广而密”，换句话说就是存储仓覆盖的半径小，让很多难以运输的生鲜产品重燃生机，以此来扩大市场范围。

这样的话，就可以为下游市场订单的配送保证货源，在一个可直接预见的范围内进行产品调配，快速聚拢资源，将产品损耗程度降到最低。

“广而密”的前置仓虽然在一定程度上解决了运输问题，可是其他方面的问题也相应而生。

具体来讲，传统的储存模式虽然在供应速度上和产品质量上有所不足，但是其易于管理。“广而密”前置仓不同在于，其分布的密集点很不利于产品资源统计与补足，而生鲜产品对仓库的补足要求也非常高。

祝鹏程向野草新消费介绍，U掌柜为此开发了一整套Demand&Supply系统，将不同要素输入到模型公式中。例如，系统可以通过商品过往销量、价格、是否工作日、是否节庆以及水果节令等因素，对未来销量进行预测，从而对前置仓的存货进行调配。

而在下游的运输中，U掌柜则用电动车代替了传统的冷链车运输方式。相比于冷链车，电动车既能很大程度节约运输成本、降低包装损耗，又能根据不同产品的存储、保温条件做出相应调整。

还有一个很直接的创利点就是，电动车比一般冷链车更为小巧灵活，更容易走街串巷，直接接触顾客。既能让客户快速得到服务，又能节约产品在运输配送中的成本，还能减少产品损耗，满足顾客与企业双方面的需求。

“广而密”的前置仓+电动车，U掌柜作为一个后来者，却显示出了后发制人的优势。在前期，U掌柜将主要时间都花在了搭建上游供应链上和前端APP上，供应链改造主要就是之前提到的前置仓模式。

而在APP上，U掌柜主要树立的差异就在于各个零售的细节上。在这些环节中，U掌柜做了更为细致的颗粒度，背后针对顾客行为开发了一套28因子的逻辑回归模型，来预测消费者行为特征，指导商品供货、价格以及营销活动的设定。

到后期，尤其是2016年10月后，U掌柜才真正在市场上发力，走上扩充的快车道，在短短半年内业绩增长数倍，并实现运营层面盈利。

从U掌柜案例中，不难看出，与其借用各种手段快速进入市场，不如清晰与确立市场的空白点，在技术和运营上去着力填补，并以此形成自己的竞争壁垒，掌握主动性。不然，很可能就是不断反复前人的失败，而非树立一个新的增长点。

“新零售”形势下怎么走？

自从马云提出“新零售”概念后，线上线下的融合探索似乎一直在不断加速。生鲜电商对新零售的尝试更是频繁，例如天天果园、本来生活线下开店；易果与苏宁小店合作投资华联超市；盒马鲜生基于实体店整合线上线下等等。

相比于线上流量枯竭，向线下寻求突破的市场论调，祝鹏程认为线下企业目前也很难受。“现在实体店的成本越来越高，其面临的压力也越来越大，迫使线下零售企业必须要做转型。这就形成了新零售线上线下两相融合两相驱动概念的诞生。

而且在祝鹏程看来，零售的本质就是要提升效率，用技术手段让线上与线下资源实现更高效率的匹配。

“新零售像两年前的O2O一样，是商业社会中的一个阶段性词语，但是目前如果不进入到新零售状态，换句话说就是不通过各种新技术提升各个环节的效率，零售企业很难生存发展下去。拿生鲜电商来说，大数据、人工智能以及个性化的顾客服务在生鲜领域的应用，就是当前生鲜走向新零售最大的体现之一。”

在这种状态之下，很多生鲜电商都在寻求与线下企业进行整合。U掌柜依然保持着线上扩展策略，祝鹏程认为，虽然线上流量越来越贵，空间越来越小。但在新环境下，新的营销手段也层出不穷。效率是衡量一个新零售业成功的唯一标准，如果能证明做这件事情的效率比开线下店或者线上店效率更高，那可能就是一个正确的方法。

商业环境的变化日新月异，不可置否，生鲜这片巨大的商业森林迟早会进入大幅度开发的境地，U掌柜的竞争对手也会不断的转换与增加。在未来，如何立住脚跟与规模化扩展，似乎就成了U掌柜需要持续思考的问题。

“目前，如果从效率提升的角度，更多的会是提升与运营成本相关的仓储管理系统、配送管理系统和订单管理系统。提高整个供应链体系中每一个环节的的效率，包括整仓、前置仓、仓储、人员以及配送的效率，不断细化，不断优化，这是重中之重，没有太多捷径可走。”

“同时我们也将继续巩固在上海的地位，未来计划把U掌柜运营模式覆盖到华东华北一些重要城市，扩展规模。而扩展的根本，万变不离齐宗，首要的就是保证商品品质和合理的性价比。”祝鹏程告诉野草新消费。

对于更远的未来，祝鹏程有一个更宏大的愿景，希望U掌柜不仅是可以在生鲜领域做出变革，也会推向各种零售业，并借助中国移动互联网领先全球的机遇，打造一个世界范围内的零售企业。

本文系野草新消费原创，作者黄小米，编辑张晓军。

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