前言：

生鲜经营是一个很复杂的课题，其源头在农产品的生产和供应链。在谈到题目之前，先简单介绍一下农产品供应链的组织形式和特点。

一、农产品供应链的组织形式

中国是农业生产大国，每年农产品生产量居世界第一。根据国家统计局数据：2010年至2017年，随着中国加入世界经贸组织、国内社会经济结构变革、农林牧渔产业现代化发展，农林牧渔业总产值每年都在持续增长。

然而，区别于持续增长的总产值，农林牧渔业的年增长率却在逐年大幅下降。

针对农林牧渔产业市场潜力巨大却发展疲软的问题，各界专家都展开了研究。近几年来，「食品安全问题」、「农产品可追溯系统」、「农产品上行」、「农产品商品化」、「供求失衡」等问题的讨论热度一直居高不下，这一切都为农产品供应链的发展提供了巨大的机遇。

一般而言，农产品供应链由5个环节组成：生产资料的供应环节、生产环节、加工环节、配送环节和销售环节，每个环节又涉及各自的相关子环节和不同的组织载体。同时，相邻节点企业间表现出一种需求和供应的关系，并把所有相邻企业依次连接起来，由此形成了一个具有整体功能的网络。

现有的农产品供应链的运作表明，在其构建的过程中，总有一个企业或一类企业（生产商、供应链商、销售商或中介组织）是供应链运行的主导力量，它们对供应链的各环节影响力最大。

目前，我国农产品供应链以批发市场为核心，由农户、生产加工企业、批发市场、零售商以及消费者组成，其流程如下图所示：

据全国城市农贸中心联合会的调查，中国农产品通过批发市场流通的比率超过70%。

截至2016年底，我国农产品批发市场已超过4400多家，其中年交易额亿元以上的市场1671家，全国有各类农贸市场2.7万个。2016年全国农产品批发市场交易额达4.7万亿元，同比增长8.8%，交易量达8.5亿吨，同比增长5.1%。

然而由于存在供应商利用自身收购能力和议价能力迫使小农户竞相压价、农户与市场之间信息脱节，代理人机会主义倾向较大等风险，该模式在一定程度上导致了当前农产品卖难买贵的市场问题。

二、农产品供应链的特点

1、参与者众多

农产品供应链在产前、产中、加工、运输、销售和最终到达消费者的各个环节上都有众多参与者。从价值流的角度考虑，价值创造过程中因为环节过多导致成本增加，直接影响了供应链总体利润。同时，多环节参与也直接影响了成员组织的灵活性和适应性，从而影响农产品到达消费者的最终时效。

2、农产品供应链节点间衔接不畅

目前来说，农产品供应链交易成本相对较高，还未形成规模效益，因此在利润分配上不利于企业之间形成供应链合作联盟。同时，从信息流的角度考虑，供应链主体间的信息传递不通畅、不及时，最终导致节点间的衔接问题。

3、农产品供应链对物流要求较高

由于农产品具有鲜活性的特点和较高的质量要求，所以物流特别要求绿色物流，要求在整个运输、仓储过程中，做到不变质、不污染、不破损。这些要求在一定程度上需要通过精包装、建设专业设备等方式来实现。然而由于农产品价格较低、体积较大，因此在物流成本的投入上受到极大限制。

（以上三点在之前的文章中已有说明再此不再赘述）。

三、生鲜市场的规模和前景

中国是个拥有14亿人口的国家，毫无疑问，生鲜的市场巨大，最少也是万亿级别。这也是为什么无数资本和企业家尝试进入这个看起来很光鲜做起来很辛苦的行业的原因。但是无可否认，现在生鲜行业在低发展水平的时候就拥有了较高的毛利水平，而且又不像周期行业有剧烈的波动，无论从长期经营还是占坑卡位，一旦成功就拥有长期稳定的现金奶牛，这是很有吸引力的，特别是在现在经济下行的时候。

四、生鲜经营的核心要素

自从2014年生鲜电商元年开始，生鲜的经营一下子就热了起来，成为了永远的“下一个风口”。各种各样的模式，线上线下层出不穷。后来马云又提出了新零售的概念，更是使这个原来不被关注的行业走到人们视线中。所有的从业企业和从业者都在想新的模式新的改进，反映到市场上的情况就是生鲜经营的企业数量越来越多，模式越来越新。与以往不同的是都开始讲究服务水平的提升，都开始重视品类结构的管理、打通供应链。

通过几年来的实践，从业者们尽管没有就怎么才是好的生鲜经营模式的标准达成完全的统一，但是对一些相对重要的指标，已经有了正确的认识。下面笔者来做一个梳理：

1、 流量

流量这个词是贯穿整个生鲜经营的基础，不管线上还是线下，没有流量的基础就没有生存的空间，后面的一切都是空中楼阁。引流成本越来越高，已经让很多从业者感觉到压力巨大，怎样高效、廉价的获取稳定的流量，是摆在从业者面前第一个难题（我的方案后面会详细阐述）。

与流量密切相关的还有一个词，叫复购率，这个词应该是偏线上的，笔者常用的替代是用户粘性。说白了就是怎么留存这些本来就来之不易的顾客，让消费者认同你的产品和理念，重复的消费，从而产生稳定的客户群体和交易量。在这一点上，生鲜有别于其他的产品，它是属于一个即时消费的品类，比如今天的我特别想吃一个水果或者蔬菜，但是到了明天，我就想吃另外一种了，这就要求从业者们尽可能的缩短与消费者的距离，不管是时间上的还是空间上的。以满足消费者随时随地的需求。

2、 经营中的难点

   上一部分说到了缩短距离，那么生鲜经营的从业者们是怎么解决这个问题的呢？那就是“仓”。“仓”是供应链和物流的节点。一般来说，区域物流的节点叫做中心仓，或者大区仓。小范围的配送网点根据用途和在各自场景中地位的不同被称为前置仓或者微仓。仓的作用不仅仅是缩短距离的考虑，更重要的是体现了以一个什么样的思路做生鲜的经营。线下的公司一般重视中心仓和大仓在供应链中的周转和调节库存的作用，这种公司的可能没有前置仓或者前置仓没有库存，完全依赖配送的线路，由中心仓负责给客户服务。而线上的公司因为距离顾客更远，所以更重视前置仓和微仓，这样的公司往往有“XX小时配送到家XX时间送货上门”等宣传，消费者下单购买的商品也是一般由前置仓或者微仓发出。这两者的差别在于线下的公司采用冷温保鲜（冷库和配送车辆），单位数量成本较低由车辆按照固定的线路配送，可以配送大宗物品，且对物品的价格不是很敏感（可配送土豆包菜米面粮油）。线上的公司由于距离过远，前置仓条件不具备（最多只有冰箱和冰柜）一般采用冷媒（冰袋）保鲜，单位数量成本较高，配送的量受限于交通工具一般比较小，配送的产品价格一般也较高（龙虾、螃蟹）。

说到仓就不能不说经营中的另外两个难点，一是供应链和品类结构管理、二是货损和SKU。

品类结构管理非常复杂，笔者就以点带面简单讲一下思路。

第一是整个品类结构的定义，一定是站在消费者需求的角度来定义整个生鲜的品类结构。其实在所有零售商，分的最大的三个大类，是生鲜、杂货、非食。

第二的话，要按照大类中类小类到单品的生意管理原则来管理整个生鲜交易。生鲜包括肉，水产，蔬菜，水果，这是大类。再剖析下去，肉又分为猪肉，羊肉，牛肉，家禽。猪肉里面分白条，猪的分部产品，特色猪等等。在这个消费升级阶段、消费者对于功能化提升的阶段。要按照大类，中类，小类，单品管理的思路管理生鲜品类生意。

第三，商品一定要年轻化。因为消费人群在年轻化，如果总是卖50、60父母这一辈的商品，肯定吸引不了70、80消费者，所以商品要年轻化，也同样需要从品类着手。过去，生鲜经营用一个爆款来冲（超市销售特价鸡蛋），基本上一个爆款可以冲一档的销售，一个月的销售基本上不用愁了。现在，这个时代已经结束了，爆款继续用，但是改变生意结构的时代一去不复返。所以，还是要回到认真仔细，脚踏实地的来开展品类的结构，产品才具有竞争力。

品类结构管理仍然从消费者需求角度出发，重新定义品类，打破常规的分类结构，这一点需要大胆打破，同时也会带来意想不到的收获，争取到更年轻的消费者。

品类管理也要依据供应链，如果供应链环节没有打通，品质管理很难做下去。

笔者通过最近两年观察发现，现在专业的水果公司，专业的蔬菜公司已经形成，未来可能是五到十年，一定是专业的人做专业的事，任何人都不可能想到把所有环节的事情做完。最后回归到生鲜经营者也就是零售商来说，可能就做好销售的环节，上游的话一定有很专业的公司提供服务。生鲜的品牌这个趋势是不可阻挡的。目前只能从去中间环节，源头进行体制和进价的管控。生鲜供应链管理最重要的三个原则：1、力推自营、减少联营；2、产地（产地一级批发市场）直供减少中间环节；3、和更高级的供应商合作，共建生态做大做强。

SKU和货损在生鲜经营中是绕不过去的问题，也是一点两面的事情。生鲜要做强、做大，目前也面临一个很现实的问题——生鲜的损耗如果不解决的话，如果一味做强、做大，也不是一个很好的事情。用笔者常说的话说，如果做生意不赚钱，就是“耍流氓”。

降低SKU减少货损一般有两种思路，用的比较多也是比较常见的一种是通过深度调研市场，依靠制度设计（永辉超市合伙人制度）和日常管理（采购端、中间商、仓储）上的优势以城市或者更大的区域为单位，了解消费习惯，做到差异化。每个地域超市摆放的堆头，都是严格按照当地人喜好来做的。观察到了这样的需求，采用大区采购和分区货架管理可以最大限度贴近消费需求，减少低效的SKU,提高坪效,降低浪费。

另一种是笔者自己的体会，现有的生鲜经营企业规模普遍较小，没有规模效应，管理对于降低SKU和货损的意义就不是那么的突出。所以在初期，在企业只要还能继续经营（盈亏持平或者小幅亏损）下去的时候，抓紧时间，不顾一切的扩大规模，扩大体量，从而在上游的采购市场上获得议价权。这种方式看似鲁莽，实际上是非常行之有效的。以最难议价的某品牌调味品和某品牌冻货为例，月销量提升10万，返点提高1%,而其他生鲜类的议价空间远远大于1%,一般在3%-5%之间（批发端）。试问在生鲜经营管理同质化严重的时候，什么样的差异管理能提高这么多的效益呢？

3、 增量消费

上文中已经提到了生鲜消费的即时性，也就是说，生鲜消费具有随机性，容易受到外界的影响。那么合理利用这种随机性，巧妙的对消费者施加影响，往往有意想不到的收获。比如来自星星的你让炸鸡和啤酒火起来，至今余温仍在；在家有某类食物不想吃，看到生鲜店铺提供榨汁服务免洗服务加热服务或者播放的饮食节目的诱惑，立刻就觉得某类食物是现在需要的。以上种种都是巧妙施加影响的例子，在笔者看来，通过少量投入提高店铺的服务水平，在恰当的时间提供恰当的熟食和预包装食品，能大大的改善店铺的销量，扩大店铺的服务面，从而吸引更多的消费人群。增量消费的意义在于有效的提高客单价，让顾客消费更多的商品，降低货损提高周转率（越年轻的消费者越是如此，女生逛街想买A，结果买了BCD,这种行为只要善加引导，就能对销量产生质的变化）这对于生鲜经营毫无疑问是有正面意义的。

五、生鲜经营的行业现状和前景分析

国内目前生鲜经营情况纸面数据大家都有，就不一一详述。我们换一个视角，从生鲜行业的上游、同源的生鲜供应链企业来分析目前的行业现状，主要有以下三个特点：

1）规模小。笔者7月份去武汉旅游，顺路观摩了望家欢集团在武汉举办的「首届武汉农产品供应链大会」，当地近200家配送企业都过来了，其中接近70%的营业规模都不到1000万元每年，1个亿左右的不到5家。武汉基本代表了全国其他城市的情况，没有规模，意味着没有价格成本优势。

2）分布散。全国34个省级行政区城、600多个城市都是地方性食材配送企业。他们的目标市场就是本地，这也意味着企业很难做大，跨区域发展能力不足。

3）效率低。效率低、规模小、分布散，决定了运营效率一定不高。比如，九成以上的配送公司都没有财务会计，没有规范意识。有的即便有ERP系统，也没有很好地运用起来，都还是很粗放的人工方式，供应链效率比较低。

当然，这些现状也与上游基地小而散、组织化程度低、标准化缺失等多方面的原因有关，这里不展开讨论。

而造成行业现状最大的原因，是从业者单打独斗，没有从规模上考虑提高供应链效率，没有从硬件上、技术上考虑提多运营效率。同时，也没有从公司的长远发展考虑，构建企业的核心竞争力，满足现有的区域市场。

即使在美国，上游基地已经实现了生产的集约化、存储和运输的标准化。销售体量最大的Sysco（西斯科是北美最大的食品销售公司，根据2018年《财富》世界500强排行榜，美国西斯科公司位列174位），也经过了两百多次行业并购和联合，才发展壮大到今天的。五年前，最大的Sysco和第二大的USFOOD又开始谈合并。他们认为，合并可以增加公司的规模，从而提高采购议价能力和运营效率。

笔者认为，要想改变我国现有零乱低效的行业现状，联合与共享是唯一的出路。大家互相共享优势资源，彼此互补短长、互为赋能，加大技术投入和配送中心硬件投入，增强规模集采优势，最终提高供应链的效率，这才是行业健康发展的方向。

面对未来的挑战，需要从业者着眼长远，主动链接生产基地、加工商、经销商、客户、金融机构，联合同行业、餐饮、团餐、商超、单品配送商，共同打造一个健康、安全、高效的生鲜经营生态圈。

生态圈里的每家企业互相共享优势资源、互为赋能，共同降本增效、协同发展，最终促进所有企业健康发展。这件事于企业、于行业都有积极意义。

六、笔者理想中的合适的生鲜经营模式

笔者身处中部非省会城市，是标准的三线城市，笔者的观点仅限于讨论三线城市适合生鲜经营的模式。

1、生鲜经营行业的现状是需要改变的。但是目前或者以三五年的眼光去看，国内市场暂时不会出现可以影响和改变生鲜经营业态的行业巨头或者联盟。眼下的生鲜行业模式和方向上的争鸣，都是积极的尝试，从现在看来，还不知道谁能走到最后，哪种模式更加成功。

2、生鲜经营最大的竞争对手（受限于流量端口）不是同行，也不是资本；而是多变的消费者。只要在经营中能抓住消费者想改善的核心需求，并日益完善，那么以中国之大，就算行业规则已经完善，模式已经固定，也足够有我们的立身之地。何况现在尚未进入群雄逐鹿的时期。而且只改善最突出的部位，其他部分尽量沿用现有的基础，本身就顾忌到了消费者长久以来形成的消费习惯和惯性。满足核心需求+卡位抢点，面对行业巨头我们依然有足够的底牌。终端为王+有限投入+核心部位改善+风险可控就是我的理想中的生鲜经营模式。

3、建立通过租赁获得并改良后的社区农贸市场为终端，优质供应链和强大品类管理为核心，商贩为合伙人的新生鲜经营体系。

简单来说，生鲜在以前几千年的核心都是围绕着农贸市场展开的，而消费者的消费习惯也是社区的农贸市场。所以笔者坚定的认为，生鲜经营不应该另起炉灶，也不应该异想天开，应当顺应消费习惯，对社区农贸市场做符合标准的改良。那么改良的标准又是什么呢？笔者觉得初期应该做到以下几点：

（1）清晰的分类；事实上现有的社区农贸市场已经有了这样的分类，但是分类还不完善，要用严格的品类管理，从消费者的角度进行分类。

 （2）优质的购物环境和完善的增量消费引导；社区农贸市场的脏乱差，使得消费者对于新零售在生鲜领域的应用有很大的期待。殊不知，新零售的运营成本和优质服务体现的要点就是新零售真的是很贵，经济下行的时期，消费者对于商品价格的敏感程度非常高。但是如果统一的对社区农贸市场进行标准化的设计，重新装修，成本并不高。以笔者的经验能控制在400元/平方米。

    增量消费引导是落实在细节和布局上的，在笔者的设计中是和商贩（合伙人）结合在一起，在这里不再详述。

  （3）合伙人设计和统一结算制度；商贩变合伙人，听起来很玄乎，实际上，提供优质的经营环境给商贩，只收取很低廉的水电费物业费，这样的优质市场在商贩眼中是可遇不可求的。为什么要把商贩引入合伙人体系呢？因为商贩是最了解消费群体和消费习惯的一类人，给他们做一些基础的培训，并给与他们足够的施展空间，他们能把销量做到一个很好的水平；公司把业务的架构搭建在他们接触不到的更高级的供应链整合和生鲜信息掌握上，既减轻了公司日常经营的负担，又避免了低层次的恶性竞争，让公司能把精力投入到更有意义的地方去。

统一结算是我设计这套体系的核心目的，也是最稳定的盈利点。是利用即将推行的农产品可追溯系统，做的一项增值绑定（当然没有这个系统也可以自己推出，但是要考虑市场占有率），利用商务部门推出的追溯系统，绑定自己推广的充值卡，充值卡对于市场内商贩营业额提现采取额度限制，比如卡内有13333元，只能提现10000元，剩下的钱就进入了公司的资金池；同理消费者的充值金额也进入了公司的资金池，有别于其他类型的充值卡，这种充值卡因为有追溯效果，感觉很新而且又是长期经营，基本不会引起反感，消费者每天都要来消费，和公交地铁充值卡一样。一旦有了充值卡系统，公司的盈利就有了足够的想象空间。

（4）实现项目效果需要注意的点

以笔者所在的城市为例，现有的社区农贸市场大部分在社区和商务部门的管理之下，想要获得难度不小。但是政府一直想通过对接大型的农产品流通或者运营类企业，打包（租赁）所持有的市区内的社区农贸市场。这是一个良好的机会，而且通过租赁获得的社区农贸市场本身本身就由于租赁的差价和物业费的收取能获得不错的收益，再加上我们并不介入经营，所以项目本身的盈利没有问题，项目的风险得到了有效的控制。这样公司不面临经营的压力，可以专注于上游的供应链体系，发展相关的配送、中央厨房等等附属子项目，实现公司的做大做强。

写在后面：

也许看完之后觉得笔者写的理想中的模式，从最初的富有新意到最后变成了几乎没有新东西靠收租和抽成获益的地主思维。对此，我不想反驳，在我的理解中，项目首先要关注的就是在低风险的情况下实现项目本身的核心目的。中国的生鲜供应链是以批发市场为基础的，而我看中终端的社区农贸市场，正是基于对市场仍在生鲜经营和供应链领域重要地位的一种承认。在我看来新零售、生鲜经营到目前最需要解决的就是盈利和可复制性的问题，只有做到了这两点，富有想象力和创造力的实验才有落地的可能。

                            作者：金天语