县级种子营销总代理应具备的能力

经济支付能力。

种子经营价格高、成本大，没有一定的经济基础作支撑，种子生意就无从做起。那种靠赊购赊销、提篮子的总代理，是无法让人信任的。因此，总代理必须具备一定的经济支付能力，才能将种子营销持续下去，并获得较高利益回报。

驾驭、领导市场能力。

同时要随时有效地了解和掌握市场动态，如用种户需要什么品种，需求量有多大、价格行情、国家政策等都要了如指掌，随时进行调节，不要受制于他人而束手无策。经销商要保持在县内及周边县的领先，还要注意到：农民种植习惯具有两面性，有利的方面是继承传统，保持地方特色;不利的方面是阻碍着农业生产的进步和发展。农民种植习惯是可以改变的，它随着社会的不断进步而变化，改变的速度往往与社会发展进程相一致。

现今，受政策推动、舆论引导、市场带动、典型带动、服务助动、农民自动等影响，农民种植习惯改变的速度明显加快。 在发展农业生产和调整种植业结构中，最重要的是改变农民种植习惯，其中主要措施又是更新良种。因此，种子销售对传统种植习惯始终是一种冲击。旧的种植习惯被打破的同时必须建立起新的种植习惯，才会有利于种子销售。种子销售靠市场，市场就是农民普遍购种形成新的种植习惯的场所。

农民用种多，种子营销就好。因此，种子营销应注重远近结合主动引导市场。热销的品种是农民形成种植习惯的品种，应保持足够的货源，以适应市场的需要，提高近期的经营效益。

随着农业生产的不断发展和农民种植习惯的逐步改变，热销品种会逐渐失去市场。要保持种子营销领先于市场，就需要提早重视远期目标，从抓新优品种的信息入手，搞好品种引进、试验、示范和宣传，积极配合上游厂家主动引导市场，促进农民种植习惯的改变，增强种子营销的活力和后劲。

社会关系处置能力。

一个县(市)级种子营销总代理，既要与上游公司发生关系，又要与管辖范围内其他种业公司的总代理发生关系，还要与周边县(市)的总代理发生联系，更要与自己下属的零售商发生关系，甚至要与广大用种户发生关系。一旦这些关系处置不好，就会带来种子市场的无序竞争和不正当竞争，造成彼此之间相互扯皮、互相埋怨，不但种子积压销不出去，得不到应有的利润，还会使那些不法分子有机可乘，从中牟取暴利。

处理矛盾纠纷能力。

当种子销售到用户后，因各用种户生产技术参差不齐，加上各品种受气候、地域的影响较大，再加上下属零售商专业技术水平不一，往往会有一些种子质量因素和非种子质量因素引起的诸如发芽率低、成秧率低、含杂率高、抗性不好、产量低等问题的出现。对于这些出现的问题，总代理一旦处理不妥，不仅给自己和上级总公司带来不必要的经济损失，而且会损害品种的形象和推广价值。

行政沟通能力。

随着社会主义市场经济体制的进一步完善，法律法规的不断健全，行政管理逐步加强，而中国的管理特点是以县级为行政区域。因此，在种子非质量事故处理过程中，与管理部门的沟通工作显得尤为重要。

经销商是联接厂家与终端的重要节点，上联厂家，下通终端。通过厂家，经销商可以获得适合本区域市场、有利润空间及推广前景的产品。根据产品，选择适合当地销售的零售终端。如果将合适的产品放到适当的渠道中，形成产品通路畅通，就会形成一个“三赢”的局面。因此，经销商想成就自己的命运，建设一个有效运转、畅通无阻的营销出路至关重要。

那么，如何建立有效的营销出路呢?

一、营销厂家，占据一个好的起点是基础。

良好的厂商关系是销售的基本保证，双方都应该意识到二者是一个利益共同体。对于厂家来说，经销商是第一客户，其渠道网络就是第一市场，往往对其寄予厚望，一般不愿撤换。良好的厂商关系重点在于经销商的态度，如果经销商只是关注厂家某几个产品能给自己带来短期的利润，那么这种关系不会持久良好发展。

有眼光的经销商不会随便接产品，而是接厂家，看重这个厂家的发展前景，自己可以通过借助厂家资源发展壮大。有实力的厂家对忠诚度较高的经销商往往不遗余力助其发展，通过不断壮大的经销商实现产品市场占有率的提高，在当地做成区域强势品牌。

良好的厂商关系是相互支撑、利益共享的双赢关系，这种关系建立的基础就是发展势头强劲的厂家和有眼光及强烈成功欲望的商家。

二、营销渠道，掌控一个好市场是动力。

大多数厂家在重点市场均已做到县级，对经销商来说，下游渠道中的乡村级的销售网点业已经不可忽略。

1、根据当地消费结构及自身产品结构确定在哪些终端布点。

布点可考虑两个方面的问题：

①当地消费群体经济承受能力或消费水平，这直接关系到产品价格策略的制定与实施;

②交通状况：随着营销渠道物流功能的强化，从长远发展来看，交通不能成为制约因素。另外，在一些区域较大型零售商的存在，他们一般与厂家直接合作，有实力的经销商可通过整合综合资源与之合作，如人脉、地缘优势等。

2、零售商的选择。

选定零售商时，应对其进行一段时间的考察。主要涉及到以下几个方面：

① 资金规模：可选择有一定实力(实力不是最强比较容易控制)、正处于上升期的零售商，他们往往需要一些新的产品来增加新的利润点;

② 销售能力：主要从其历史销售业绩来考察，如其在近几年销售业绩稳步上升，则说明正处于良性发展时期，对于新产品会有较强的经济实力和较高的热情。

③ 现有的产品结构：看其产品结构跟当地市场是否吻合，新产品的加入会有多大的空间，是否经营着竞品等;

④ 个人声誉：良好的社会形象及信用;

⑤ 个人素质：个人的文化层次、销售技巧、工作态度、业务能力(对产品的了解及植保知识)等对产品的推广和销售有着相当程度的影响。

经过这两步，就初步完成了一个县级渠道网络的建立，对于地市级经商，这两步也是适用的。

三、市场服务，生命之树常青是根本

1、针对厂家：经销商对于上游渠道的维护重心就在于与厂家形成共进共荣的利益联合体，可通过借助厂家资源，如管理、培训、财务、技术服务等等，努力提升自己，与厂家同步做大，形成紧密型的战略伙伴关系。

2、针对下游网络：下游渠道网络由于构成较复杂，需要更为精心地维护与管理。在日常工作中，要注意以下重点：

①对渠道实行专业化管理：不同类型的产品，可能有不同的渠道。因此，经销商应对现有的渠道网络进行梳理，可根据终端性质进行分类的专业化管理，形成渠道的专业优势，以消除渠道流通中的技术阻碍。

②积极维护市场秩序：防止窜货、擅自跌价等恶性竞争形为，协调平衡渠道成员之间的利益关系，减少渠道网络的波动。

③针对经销商或零售商素质普遍较低的情况，借助厂家资源，培训下游渠道成员，形成观念的激烈碰撞，有效牵制其思维，提高整个下游渠道的向心力。

④协助零售商进行新产品的推广，在终端广告、销售策略及技术服务上给予支持，形成自上而下的技术营销优势，竖立强势地位，让零售商形成依赖。若自身能力不足，可借助厂家资源。

⑤制定合理的销售政策，实行利益拉动。商以利为驱，合理的利润空间是双方合作的前题。可根据整个区域市场特点实行多种形式的利益分配，如积分返点，有奖促销、不定期特殊奖励(合作年限奖励、陈列奖励、市场规范奖励等)等等。

⑥建立零售商个人详细档案，包括其店址、店面陈设特点、人员素质及产品结构、个人及家人信息(如生日、婚庆日、子女升学等)等，从业务及情感两方面实现有针对性的个性化服务。

⑦及时调整渠道。渠道建成后不是一成不变的，应根据自身的发展特点及渠道成员的表现对渠道进行适时的调整，以保证整个渠道的健康和符合自身发展的需要。

在当今市场竞争如此惨烈情况下，好的渠道资源是非常有限的，也必将成为竞争对手争夺的对象，谁掌握了这些资源，谁就拥有对市场的支配和主动权。只有深谙渠道营销规律并能比竞争对手先行一步，才能最终掌控渠道，决胜市场。

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