当今社会有人才就是硬实力，有技术就是话语权。互联网更不例外。

一场没有硝烟的互联网抢人大战正在暗中打响，只要你是人才，都可能成为被大厂争夺的对象。

大到国家，小到企业都对人才有着强烈的渴望，毕竟千军易得一将难求，只有有了强大的人才库才能在当今时代立于不败之地，才能让自己的企业实现良性的发展。

美团创始人王兴说：企业成功的关键在于，强大的人才观与组织能力。要成事，必先有人。

知乎创始人周源曾回忆：自己第一次创业时，曾身兼数职，并且印了一堆不同职务的名片。

但王兴告诉他：“这是不对的，正确的做法应该是去找到能够胜任这些职务的人。”

在美团的独特人才培养和管理方面，最近一本讲述美团的新书《长期有耐心》一书中总结了以下4点秘诀。

在美团的人才实践中，王慧文对于人才的成长有一些非常好的方法论。

他说：有担当的管理者一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。

这句话的核心词是“担当”。为什么不是责任？因为如果是责任的话，你还可以逃避责任，有担当才不会逃避责任。

人才的成长大概有三段：

第一段：最开始上到愚昧之巅。

第二段：从愚昧之巅掉到绝望之谷。

第三段：从绝望之谷走到大师这条路上，即开悟之坡。

如果大部分人最后都没有走上大师这条路，那他到底在什么地方遇到障碍了呢？哪一段他没有搞定呢？

结合我自己过去的个人经历，我认为大部分人没有完成的是从愚昧之巅到绝望之谷这个过程，大部分人在这一段遇到了困难。

困难在于，你处在愚昧之巅时，不知道你在愚昧之巅，甚至可能觉得自己在绝望之谷或者开悟之坡。

那么怎么解决这个问题呢？

根据我的观察，虽然大部分人不知道自己在愚昧之巅，但是大部分人都知道别人在愚昧之巅。这就产生了非常大的信息不对称。

为什么身在愚昧之巅而不自知，就是因为每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他，“你现在在愚昧之巅”。

所以，每一个人得到自己在愚昧之巅的有效反馈就变得非常重要和稀缺了。

校内网融资的时候，投资人问王兴他们：校内网怎么赚钱？他们也没有想清楚，回答含糊：网站跟地理位置有关，可以做广告投放。

当时，谁能想得到SNS网站可以靠游戏赚钱呢？王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。

对于投资人的这个问题，王慧文当时的感觉是很不屑，校内网在快速增长，如果拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题。

投资人问他打算怎么推广，他们的答案是学生快放假了，准备做点活动吧。投资人回答，好吧，那你们回去做吧。谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。

投资人说，你们这价钱开得不低啊。他们回答，再等段时间，我们就更高了。

上面的这些沟通过程，如果复盘来看，肯定是失败的。

后来，王兴也做了反思，企业家精神的本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源，但光有企业家精神是不够的，还要有获取资源的能力以及经营能力。

王兴认为，CEO的职责有三件：

第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给相关执行者；

第二，招募并留住最优秀的人才；

第三，确保公司有足够现金。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。

校内网不能算成功，融资不顺，最终卖给了千橡，但创业团队的每个人都拿到了不少钱，也不能算失败。

后来饭否被关停的时候，王兴的团队居然都没有散，只走了两个人：一个独立开发者回老家了；另一个是张一鸣，去寻找其他的创业机会，后来创办了现在赫赫有名的今日头条、抖音。

王兴的创业团队为什么一直没有散？

穆荣均认为，有一个原因是，王兴很努力，从不停止尝试。

王慧文认为，王兴这个人比较正直，这是非常重要的基础，而且人也非常努力、聪明。

在创办美团之前，王兴的创业团队已经历了数年的磨合，彼此建立了很好的信任关系；在互联网产品方面，他们也积累了一定的经验。

这些，为后来美团获得成功打下了很好的基础。

与之前的创业项目相比，美团有非常明显的区别。

以前的创业项目，比如校内网、饭否网，都是纯粹的线上项目。只要把面向网民的网页做好，并保证打开网页的速度以及持续的稳定性即可。

这些工作，一群人在一个小房间里就可以全部完成。如果做美团，需要和线下的商家谈合作，这就需要线下的能力了。

所以，从一开始，美团的创业之路就注定了困难重重。

从美团上线到2011年年底，这两年左右的时间，外界一直在质疑美团的线下能力。

外界质疑的逻辑也很顺理成章：王兴的团队此前一直在做网站，没有线下做商务的基因。

基因，是个很有意思的词。在互联网产业没有发展起来之前，评估一个企业很少用基因这个词。

“基因”，成了互联网企业发展的护城河，挡住了进攻者，但也容易成为阻止自身更进一步的铁门槛。

至少从中国互联网三巨头BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的案例来看，“基因论”也不是没有道理。

但是王慧文是不太相信“基因论”的。他认为，如果按照基因论的说法，美团连做互联网的基因都没有。

最开始王兴拉我创业（校内网）时，我们两个学的是电子工程，我毕业设计是焊卫星下行电路板，王兴的研究生读的是生物芯片，听着是芯片，其实是生物学，后来他给我解释之后我才知道主要是生物，而不是电子芯片、量子芯片，不是用来做计算的。

“芯片”的原意是非常小的单元组合在一起，并不一定要用来计算。所以，我们两个的基因不是做互联网的。

等我们开始做团购时，是业界里面最不被看好的团队，因为我们失败了好几次，我们之前都是做社交的，没做过电商，也没管过大团队。

所以，在当时看起来，我们这家公司应该没有做 O2O 基因的，没有多城市线下管理基因。

2010—2014年，行业对我们核心竞争力的判断发生了非常根本性的变化。到 2014年，大家甚至觉得管理线下销售团队是我们的核心竞争力。

这四年里面到底发生了什么？

其实所有这些能力，人非生而知之，而是学而知之。

不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，这个能力就会逐渐建设起来。

对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。

最重要的只有两个：

第一个是捕捉真正的行业机会的能力。

机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。

第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，去建设这个能力。

如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。

如果没有做成一件事情的基因，那就只有两条路：第一，自己学；第二，请专业的人加入。

在创办校内网的时候，没有做互联网的基因，王兴的创业团队是自己学。

在创办美团的时候，没有线下管理的基因，王兴的创业团队加入了一些专业人才。

从干嘉伟加入美团担任COO之后，美团在团购市场排第一就非常稳固了，到 2012 年年底市场份额超过了30%。

早期，美团的销售团队是靠执行力强而奠定了市场份额扩张的基础，并占据着第一梯队的位置，也创造了一些非常好的业绩，只是没有明显的领先优势。

干嘉伟加入美团，在管理和组织建设方面更是拉开了与其他团购网站的差距，一年一个台阶，使美团成为“千团大战”最后的赢家。

在战略战术上，干嘉伟也有独到的思考，他认为：不要进行“战略与执行”这样的划分，而是划分成“战略的执行”与“战术的执行”。

很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。

战略本身是一个持续的过程，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况、个人认知的提升等，不断进行重新思考与迭代。

因此我通常不会进行“战略与执行”这样的划分，而是会分成“战略的执行”与“战术的执行”。

刚加入美团时，干嘉伟问过很多人，什么样的人才能成为销售冠军？答案五花八门，没有统一的方法论。

一个比较主流的答案是消费感要好。

大意是团购讲究吃喝玩乐，比如三菜一汤、几荤几素的方案搭配得好，消费者才愿意买单，听起来有道理，但消费感不太好识别，无法通过管理进行规模化复制。

销售冠军当然是值得研究的，但是，销售冠军不一定都能成为标杆来复制。

干嘉伟认为，有些销售冠军虽然业绩很好，但很可能只是和当地的商家有关系，或者是入职的时间比较好，碰巧开发了一些高价值的客户。这类销售冠军，可能只是在一个城市有效，换到另外一个城市工作就不行了。

干嘉伟发现，上单数量与业绩高低的相关系数最高。

于是， 他将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”。

此前，美团模仿 Groupon 的模式，即把流量引导到有限的团购项目里，打造爆款，靠爆款拿到超低的折扣吸引消费者，每天上几单、每个单子上几天都严格控制。而增加供给是电商的长尾逻辑，需要随时随地都有丰富的供给。

最终美团内部达成共识：从营销平台向电商平台转变，放开供给。Groupon 每天只提供一单商品，但中国用户更喜欢品类丰富的信息，美团可以从“一日一团”转为“一日多团”，吸引更多消费者参与团购。

在战术执行上，干嘉伟总结出六个字—“狂拜访、狂上单”，2012年就做这一件事。

这六个字相当重要。

第一，它足够简单、有穿透力，对大团队进行管理，复杂的计划注定会失败；

第二，它是关键的过程指标，拜访、上单都是动词。

干嘉伟认为，管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。

“两狂”（狂拜访、狂上单）也引发过不同的声音，美团也曾经有个别销售冠军不认同“两狂”而选择了离职。

但是，“两狂”最大的价值是把远低于平均水平的员工快速拉升到了85分的水平，效果立竿见影。

2012年六、七月份时，美团的市场份额已稳居第一。

在干嘉伟看来，“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心”，看起来非常简单的“早启动、晚分享”是他感觉最靠谱的管理方法。

每天早上，团队启动一下，明确方向；每天晚上，团队抽时间分享一下，最简单的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。

如果员工每天连这两点都说不出，说明他没有用脑子干活。

即便是编也是在逼他动脑筋，这样每个人都可以从同事那里获得营养，组织才真正能够发挥人才培养的作用。

很多企业的员工都处于放养状态，并不是他们拿了你几年工资，你就是在培养他。

早启动、晚分享，2015 年我还在自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。

一方面，管理是用制度激发人，顺着人性跑；另一方面，管理也要死磕反人性的东西。

美团在各地的执行力很强，这一点是整个互联网行业的共识。我到重庆出差一个星期，处理一起比较严重的线下纠纷。

当时一位名叫董小平的同事被竞争对手的员工打伤了头部，在我们从派出所回来的途中，在他头上还裹着医用纱布的情况下，董小平还与城市经理商量着希望次日去商圈做推广，并提了一些自己的见解，当然，他被城市经理强制要求休息一段时间。

从团购业务开始，到后来的猫眼电影、外卖、酒旅、买菜等新业务，美团的线下团队都保持着强大的战斗力。

干嘉伟认为，美团的人才培养体系的成功之处，不仅在于获得了团购的胜利，更在于支持了多项业务。

为什么说美团的线下地推体系是一个好体系？

一个证明就是我们不仅赢了团购这场仗，更重要的是能系统地把一个处于平均水平甚至低于平均水平的人培养成一个高于平均水平的人，输出大量人才。

美团的猫眼、酒旅、外卖等业务独立出来，所有线下团队都有从团购业务中输出的人才。

很多企业发展到一定阶段，常常是一个销售负责一个渠道和多条产品线。单独把一块业务拎出来，对管理人员的要求很高，在效率上会有一些牺牲，但因为构建了一个端到端的闭环，有人负责，能快速响应，反而效能更好。

以上我们其实可以看出美团从一家本身并不具备互联网基因的初创团队，成长为如今国内第三大互联网上市公司，其关键就在于后天的长期努力以及不设限的人才管理模式。

美团在千团大战的获胜，不仅仅在于取得了团购的胜利，更在于在这场硬仗中收获了一批人才铁军，并支持了其他多项业务的发展。

本文摘编自中信出版社出版书籍《长期有耐心》