冯唐身上的标签很多：

他是热爱文艺的管理专家，也是精通麦肯锡与曾国藩成事学的商业领袖，同时还是医学博士出身的投资人。

10年麦肯锡战略规划经验，5年华润医疗集团创始心得，5年中信资本投资管理启示，20年持续跨界成事经验，写给每一个想干事、能干事、持续成大事的人。

在“成事”这个目的下，自我应该如何管理？

除了管理自己之外，带团队的4条铁律是什么？

CEO，最重要的是做好哪3件事？

1、如何管理自我

每个人都躲不开一个议题：

如何在一个变化的、纷繁复杂的、油腻的世界里和自己相处，特别是在“成事”这个目的下，自我应该如何管理。

此处的“自己”，包括真的自己、自己的团队、自己的商业模式、自己的公司等。我想说一个核心的理念，就是自在。

第一，如何能够自在？

不要赶时髦。

曾国藩说：“趋时者博无识之喜，损有道之真。”

整天赶时髦，你会发现你得到的欢喜，是没见识的欢喜，重要的那部分自我却损失掉了。

除非你是做服装的，做某些快消品的。

变的是俗，不变的是道，不要赶时髦，要揣摩不因时间流逝而变、不因空间转换而变的真理和大美。

第二，相信时间，相信自在生长的力量。

曾国藩是这么说的：

“方今民穷财困，吾辈势不能别有噢咻生息之术。”

意思是老百姓很穷，财政吃紧，我们这样的人也没有特别的发家致富的方式，我们可以做什么呢？

“计惟力去害民之人，以听吾民之自孳自活而已。”

我们做官的、做管理的，能做的就是干掉那些害群之马。

这样才可以让老百姓、团队、公司，按照不为时动、不迎合、不赶时髦的方式自生自长，相信自生自长，就会长出好的东西来。

做官之道，做好官之道。这句话最重要，做管理也应该如此。

1.承认自己的局限性。我们这些做官的没有生财之道、发家妙方。

2.确定自己的任务。尽力干掉坏人，维持秩序和规则。

3.相信并放手让团队或你信任的人去干该干的事，不干涉其自然生长的过程。

一方水土和一方人有神奇的共性。

一方水土，只要没有人类折腾它，给它十年、几十年，草木自然丰美，群鹰自然乱飞；

一方人，没有朝廷折腾他们，给他们十年、几十年，自然富足，自然文艺，自然珠玉灿烂。

做官之道，是耐烦；做官积德之道，是别折腾。

做企业也是这样。

第三，管理你的欲望。

你会遇到一个巨大的拦路虎，就是你的欲望。

这是拦在你从自我迈向自在的过程中最大的一个障碍。

如何管理这些欲望？

曾国藩劝他在前线带兵打仗的弟弟时，是这么讲的：

“强自禁制，降伏此心。”

你要摁住自己，没有什么更好的办法了。

“释氏谓之降龙伏虎，龙即相火也，虎即肝气也。”

佛家讲的降龙伏虎，龙虎都是肝火。

“多少英雄豪杰打此两关不破，亦不仅余与弟为然，要在稍稍遏抑，不令过炽”，古今多少豪杰，都会遇上欲望这一关，不只是我跟你是这样，怎么办呢？

“稍稍遏抑”，不是全杀掉，全杀掉可能你就没有动力干其他事了，要遏制，不能让它过分强烈。

“古圣所谓窒欲，即降龙也；所谓惩忿，即伏虎也”，这个龙虎，就是欲望以及得不到满足产生的愤怒。

“释儒之道不同，而其节制血气未尝不同”，佛家跟儒家的道理、三观有不尽相同的地方，但是遏制与节制这种血气、这种欲望和愤怒，有共通的地方。

这是曾国藩的想法。

“总不使吾之嗜欲戕害吾之躯命而已”，它们共同的地方就是不能让自己心中的大毛怪——

我经常把心中的欲望、愤怒比喻成一个大毛怪——伤害自己的身心。

然后，曾国藩话锋一转：“至于倔强二字，却不可少。”

你摁住欲望的时候，又不能把自己变成没有血性的人，“倔强”这两个字要保持住，不能让它没有。

“功业文章，皆须有此二字贯注其中。否则，柔靡不能成一事”，你想成名、立功，“倔强”这两个字都必须在其中。

把欲望、愤怒都摁下去了，就会变得很弱，很可能变成一只“弱鸡”，什么事都做不了。

“孟子所谓至刚，孔子所谓贞固，皆从倔强二字做出。吾兄弟好处正在倔强。若能去忿欲以养体，存倔强以励志，则日进无疆矣。”

曾国藩用了两个词，“至刚”“贞固”，就是特别坚固的意思。

你是我的好兄弟，你的长处在于你倔强，能够坚持你的志向，如果能够把欲望去掉、把怒气控制住，那你每天的进步就没有边界了。

这句话虽然长，核心其实只有两点：

一是节制欲望，不要向外袒露；

二是自立自强，强在内心。

2、带团队的4条铁律

一个成事的人，除了管理自己之外，还要管理项目、管理团队。

管理不好团队，其实你也管理不好自己，因为你自己也是一个团队。

具体如何管团队，有各种各样的说法和理论，下面我讲讲带团队的四条铁律。

第一，勤。

我引曾国藩的一段话：“治军以勤字为先，实阅历而知其不可易。”

管理军队、带团队，第一个字是“勤”，虽然像句废话，但的确是经历了很多事之后，发现必须以“勤”字为先。

“未有平日不早起，而临敌忽能早起者；未有平日不习劳，而临敌忽能习劳者；未有平日不忍饥耐寒，而临敌忽能忍饥耐寒者。”

从来没有平时不早起，而打仗的时候忽然能早起的人；

从来没有平时不吃苦耐劳，一旦要打仗的时候就能吃苦耐劳的人；

从来没有平时不忍饥挨饿，一旦面临敌人忽然能够忍饥挨饿的人。

我完全同意，平时这个人是什么样子，然后他上战场、遇上特别难的项目是另外一个样子，不存在这种人。

“吾辈当共习勤劳，先之以愧厉，继之以痛惩”

我们要一起习惯勤苦耐劳，开始的时候，用思想教育，上思想课，让大家包括你自己在内，知道不足，自己奋进。

你要身先士卒，比你的团队提早养成好的习惯，不然人家有足够的理由不信你，不跟着你做。

如果上思想课还不够，那就上纪律课，就是所谓的业绩文化。

Performance Management（业绩管理），可以变成很复杂的一套KPI（KeyPerformance Indicator，关键绩效指标法）。

就是用什么样的指标，衡量什么样的人、什么样的位置等。

但是也可以非常简单，比如奖勤罚懒、奖优罚劣。

奖励，包括物质奖励、精神奖励等；惩罚，包括扣钱、降薪、降职等。

如果上思想课不管用，那就上纪律课，如果还不行，就用大棒子。

第二，放。

曾国藩说：“前曾语阁下以‘取人为善，与人为善’。

大抵取诸人者，当在小处、实处；与人者，当在大处、空处。”

“与人为善”现在成了一个成语，意思完全变了。

我们回到曾国藩的原义上，他是引用了《孟子》的“取诸人以为善，是与人为善者也。故君子莫大乎与人为善”。

君子是指士大夫、执政者、团队的领导者。

执政者并不是管得很细，并不是要事事躬亲，他们最要做到的是带领老百姓向好的方向发展。

“与人为善”的本义是带领老百姓向好的方向发展，不是说对人要善。

绝大多数人认为特别好的事、特别向往的事，就应该是执政者最该推动的事。

你是给谁服务的，执政为谁？为的是绝大多数人。

一切以人为本，不是一句口号，要真的把老百姓而不是其他放在一切行动的出发点上，这就是曾国藩引用的“取诸人以为善”。

看上去挺简单的，但我见过的很多管理者，做的都是从自己出发的事，自己认为这样做好。

勿意，勿必，勿固，勿我。

别总说我以为如何如何，别总认为必须如何如何，别总强调过去如何如何，别总维护自己，别总把自己放在最核心和最高处。

如果你管理团队，是以你为中心出发去管，你会发现，会遇到很多障碍，会做很多无用功甚至产生坏结果的功。

但你反过来，从老百姓、从团队成员的角度出发，知道他们在想什么，然后你就放手让他们去做，这才是真正的以人为本，你也可以事半功倍。

曾国藩进一步细化了这两个步骤。

首先，总结、提炼老百姓或者团队成员的好想法和做法，重心落在小处、实处。

老百姓想说点话、想跳跳舞，你就让他说点话、跳跳舞。

大话空话、不可能错的话就是废话，不是犯懒，就是犯坏。

其次，引导老百姓奔小康，要指引方向和远景，不必规定细节。

你总结出小处、实处，就让老百姓去干，相信老百姓，相信高手在民间，不干涉老百姓怎么做，他们会找到方法。

举一个历史上的小例子。

1978年11月24日的晚上，安徽省凤阳县凤梨公社小岗村西头严立华家，低矮残破的茅屋里挤满了十八个农民。

他们在开一个秘密会议，讨论一件事情。

最后，诞生了一份不到百字的包干保证书。

其中最重要的三条内容：

一是分田到户，包产到户；

二是不再伸手向国家要钱要粮；

三是如果干部因为这个坐牢，社员保证把他们的小孩养活到十八岁。

1979年10月，小岗村打谷场上一片金黄，经计量，当年粮食总产量66吨，相当于整个生产队1966年到1970年五年的粮食产量。

你看，其实没有做任何事情，只是放手让群众、让老百姓、让团队去干，这些最基本的奖勤罚懒，几乎是打响了改革开放的第一枪，迎来了之后数十年的承平。

“放手”的“放”，才是真的以人为本，切记。

第三，势力。

曾国藩说：“用兵之道，最忌势穷力竭。力，则指将士之精力言之；势，则指大计大局，及粮饷之接续、人才之可继言之。”

势是全局，是计划的前瞻性和人力物力的可持续性。

全局是什么样子的，粮草是不是跟得上，人才的后辈是不是顶得上。

对于势，带兵打仗的人，最需要估计的是，是否有取胜的可能，有多少可能。

不影响最重要战略目标的前提下，节流到骨头，手上的现金还能烧多少个月，多少核心管理人员会走，还需要补充多少，还能不能找到替手。

其实做管理、做领导是一件很烦的事。

就烦在这些东西，你要天天、周周、月月盘点，如果有缺，要想着怎么补上，谁来补，怎么补，等等。

力，是指团队在执行战略中解决问题的能力和动力。

全局有大致的概念了，并不意味着具体打仗的时候一定能赢。

你把这个势、局都安排好了，具体打仗的时候，就能遇事平事、遇河搭桥、遇山开道。

我总强调，一星期干八十个小时，你再增加一点，干九十或一百个小时，再往上那是要出人命的。

所以，势穷力竭是用兵大忌。

你本来手上有一把好牌，但是势头没了，团队干不动了，本来已经有战略上的胜算，但是痛失好局。

这种情况我也见过多次。

第四，理想。

“古来名将得士卒之心，盖有在于钱财之外者”

真的名将，能让人一直跟着他的，没有钱一定不行，但有钱不意味着一定行。

一个好团队，不是靠薪酬维持的。

“后世将弁专恃粮重饷优为牢笼兵心之具，其本为已浅矣”

后代这些带兵打仗的、带团队的，总是仗着粮食多、给钱多来笼络人心，其实这个修为已经是很浅的了。为什么？

“是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散”，你钱多的时候，很多人在你旁边聚着，钱一没，大家就作鸟兽散了，你门前冷落鞍马稀。

钱重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。

这句话是曾国藩给他的CFO（首席财务官）写的。

CFO过来找曾国藩要加钱加薪，曾国藩果断拒绝了，讲了一番道理。

那“钱财之外者”是什么？

曾国藩没说，我来告诉你，有两点。

一是伟大的理想。

我们在做一件能让世界变得更美好的事，一件开天辟地的事，一件解决社会最痛点的事，一件前人从来没有做过的、能让我们子孙享受好几代的事。

大家会觉得，我们是一块儿做非常了不起的事，这对团队有巨大的激励作用。

二是给团队干事的机会。

除了理想之外，他如果能干，就让他多干。

如果能成事，一定要给他一个环境，让他多成事、多成大事，成为一个伟大的成事者。

总结一下，带团队的四条铁律：

“勤”字为先；

该放手的时候放手；

维持好势能，不要让团队势穷力竭；

最后，不仅用钱激励团队，还要讲理想、讲精神。

3、CEO，最重要的是做好这3件事

若想做到大成，除了要管理好团队，还要再上升一个台阶——做好CEO。

下面，我就来讲讲CEO最重要的工作是什么？

第一，找人、找钱、定方向。

曾国藩说：“为政之道，得人、治事二者并重。”

做官之道，就两件事：得人、治事。其实就是找人、干活。

“得人不外四事，曰广收、慎用、勤教、严绳。”

广泛招人、谨慎使用、辛勤教导、严格管理。

曾国藩的言论跟现代HR的理论和实践非常相符。

现代人才管理有四方面：选、用、育、留。

即选人、用人、培育人、留人。当然，这个“留人”，也包括开除人。

“治事不外四端，曰经分、纶合、详思、约守。”

作为一个战略专家，我可以很负责地讲，这其实跟现代的战略管理也非常契合。

“治事”就是做项目。

“经分”就是一定要分析到最细节、最扎实、最落地的地方，分析到地摊、街面、街头，分析到你具体的客户。

“纶合”是通盘斟酌，可以沉到深深的海底，也要能拔到高高的山上，要想大局是什么。

“详思、约守”就是规划周全，执行坚决。

执行战略的人，要非常清楚自己在什么时间干什么事情。

这样大家一起做一个相对复杂的事情时，才能保证在相对合适的时间达到预期的效果。

执行坚决，看上去像是一句废话，其实不是。

病人没被医生治好，最大的原因是什么？是病人不遵医嘱。

我做了这么多年战略，最烦的就是人不听话。

很多好的战略落不了地，原因就是执行不坚决。

一个没想透、没想好的战略，如果坚决执行，会误事，会死人；

一个想透了、想好了的战略，如果不坚决执行，也会死人，也会误事。

第二，在关键时刻识人、用人。

找人，有两个重要的衍生问题：

一是找什么样的人？二是怎么找到这些人？

曾国藩说：“专从危难之际，默察朴拙之人，则几矣。”

选择在危难的时候，默默观察哪些人能做到朴实厚道，这正是识别人才的好方法。

“老实和尚不老实”，这是我常说的、古龙小说里的一句话。

貌似忠厚老实的人，其实内心鸡贼得很。生活中这样的人不在少数。

没有什么人的脑门上大写一个“渣”字。

在确定一个人的基本素质，确信其靠谱程度之后，如何辨识他的心性修为？

要等到重要节点，“Moment of Choice”，关键时刻。

为什么我常说“宁用朴拙君子，不用聪明小人”？

因为危难之际，朴拙之人最靠得住；

聪明人会多想，会油腻，会撒谎，会逃跑，会给自己找借口，也就是靠不住。

剩下的朴拙之人，有可能站在你旁边，一直陪你度过最艰难的时刻。

为什么要找关键时刻，平常为什么不容易看出来？

因为我们都是普通人。

平常，大家都可以做谦谦君子，都可以把事情做得漂亮。

既然市场好，你分一点我分一点，大家都有饭吃。

只有到了关键时刻，才能看出来，哪些人是富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈的朴拙君子。

最后，关键时刻看朴拙的人，怎么判断他们？

麦肯锡有一个信任公式：

信任＝（可信度×可靠度×可亲度）÷自私度

① 可信度

可信度就是你是一个什么样的人，你的团队是一个什么样的团队，你周围的专家是不是这方面的顶级专家。

其实常见的问题是，很多人不知道自己在说什么，不懂装懂。

很多专家只是那一小方面的专家，他既没有其他相关领域的专家能力，也没有办法问到那些专家的意见。

并不是说我和我的团队能够解决所有的问题。

但是团队里有些成员会是某些子领域的真正专家，以及我们有足够的常识和方法论。

有足够的专家资源，能够把相关的专家引来，并把他们的想法拎出来。

把很多专家的意见形成最后的真知灼见，这就是可信度。

简单地说，就是你和你的团队，以及相关的专家是不是这方面顶级的专家。

你的能力是不是解决问题的顶级能力。

② 可靠度

可靠度就是个人、团队以及能调动的资源，是不是能够全心扑在项目上，是不是能够保质、按时、按价格把答应的事情办完。

你说的事，我能不能信；你答应的东西，能不能完成。

③ 可亲度

可亲度英文是intimacy，就是你和你的团队以及能调动的资源，是不是跟我很亲近。

没有生意的时候，我愿不愿意见他，我愿不愿意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒，甚至达到更高层次。

可亲度的核心，是你招不招别人喜欢。

可亲度看上去跟专业性没关系，但是在实际工作中，在建立信任中，是非常重要的。

④ 自私度

就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益至上。

简单来说，就是你为了多挣我的钱，会把我的利益放在后面……

还是相反，你不想让我的多花钱，你哪怕挣不到钱也会说该说的话，做该做的事。

建立信任是一件非常不容易的事情。

如果你希望你能在关键时刻找到富贵不能淫、贫贱不能移、威武不能屈的朴拙君子。

那么，希望你能一步一步开始做起来——

做一个可信的人、可靠的人、可亲的人，做一个尽量忘掉自私自利的人。

作者：冯唐

来源：投资人说（ID：touzirenshuo）

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