农村里有一句古话：吃了元宵饭,各人寻事干。

啥意思呢?就是元宵节结束后，大家要把生活、工作的步入正规了。

步入正规，对于企业也说招聘是首要的工作。然而，一年的招聘旺季就在3-5月份，如果这个季候没有招聘到合适的人员，这一年的招聘或许不会有啥妙笔之处了。

昨天也看了一篇报道：杭州一家农业企业在招聘上遇到麻烦了，他们在报纸上打招聘广告，竟然没有接到一个咨询电话。对于这样的事情，有专家建议企业应该走出去，走进校园、或者采用新工具(微信)的方式招聘。

我们想想，这的确是个事实。当今的90后们都爱上QQ和微信了，他们已经抛弃了传统的报纸与网站了。

同时，竞争激烈的情况下，校园就成为各大企业争抢人才的主要阵地。

但，作为农业中小企业，在品牌上没有优势的情况下，除非抱团去校园招聘，否则招人，真的很难。

刚刚聊的是招人难的。企业招人、培训、激励是人事的核心工作。人找到，呢吗如何培训与激励员工呢?我们一起来看下阿里、京东、大北农、新希望六和的案例，希望大家能从中找下启迪吧。

马云给新员工上课：加入阿里你会很倒霉、很受委屈

入职阿里这样的大型互联网公司，或者是成为很多毕业生梦寐以求的愿望吧。

但，马云给新员工上课：加入阿里你会很倒霉、很受委屈

2016年3月9日，马云在阿里巴巴西溪园区报告厅里为800余名入职一年以内的阿里新员工上了一堂名为“百阿必修课”的公开大课。马云讲到：“加入阿里巴巴，我们不承诺你会发财，不承诺你会成功，我们不承诺你会当官，但是我们承诺你会很倒霉、你会很受委屈。”

“我们第一的产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”马云重点讲到了阿里的人才观。其中讲了一下5点：

1、谈理想：希望公司对人类社会进步有贡献

我们希望阿里巴巴是这么一家公司，我们希望在中国这个土地上诞生一家对世界经济发展、人类社会进步有贡献的公司。所以我们希望招聘进来的员工，大家都充满这个使命，大家都充满着这个理想，大家都是一起团结，当然我们也有很多的分歧，但是最重要的是我们点点滴滴把它做下去。

我们希望阿里巴巴是这么一家公司，我们希望在中国这个土地上诞生一家对世界经济发展、人类社会进步有贡献的公司。所以我们希望招聘进来的员工，大家都充满这个使命，大家都充满着这个理想，大家都是一起团结，当然我们也有很多的分歧，但是最重要的是我们点点滴滴把它做下去。

2、谈使命：让天下没有难做的生意

我想还是跟大家讲，我们这个公司使命驱动，至少我在这个公司，很重要的工作就是坚持这家公司使命驱动，让天下没有难做的生意，让这家公司以价值观来管理自己，强化文化。

我 们这家公司走的路线也很独特，我们这家公司，我们第一天在湖畔花园的时候提出这句话，叫做“东方的智慧、西方的运作、全世界的大市场”。我们这家公司诞生 在中国，阿里巴巴诞生在中国，但阿里巴巴不是一家中国公司，我们当然也不是美国的公司，人家说阿里巴巴是一家什么公司，我们的股东有世界各地的，我跟大家 讲，阿里巴巴诞生在中国，但是它是一家全球化的公司。

3、谈KPI：没有KPI的理想就变成了梦想

阿里巴巴的KPI是很令人讨厌的。每个人都愿意停留在理想之中，每个人都恨KPI，但如果没有KPI、没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识，那么我个人觉得所有的理想都是空话，我们就变成一个梦想者，胡说八道。

天下没有完美的组织，为什么，很简单，要想走得快，那你就一个人走，你要想走得远，那就一群人一起走。要一群人一起走，一定要有组织，有组织，一定有时效率不会高，只是组织与组织之间比赛谁效率更高而已。

4、谈偏好：喜欢有建设性意见并有行动的人

我们喜欢的人，是提意见、有建设性意见、并且有行动的人，我们讨厌那些天天抱怨的人，我们不喜欢这些人，无论在内网、在外网，我们最讨厌那些天天说公司不好，还留在公司里的人。

5、谈福利：奖金收入是凭自己的努力

阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。我们为努力鼓掌，为结果付报酬，如果有结果，we pay，如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌，也很好。

马大大通过公司的远景、未来、福利告诉阿里巴巴是一家现实的互联网公司，同时阿里巴巴是一家“欢迎优秀的人、辞掉不优秀的人”。

因此，马大大才会豪言壮志说：无论外面工资多高，都挖不走阿里的员工。

刘强东：让兄弟们活得有尊严，过好日子

“京东有责任让兄弟们活得有尊严，过好日子。高管找工作很容易，被其他公司用高薪挖;但基层员工要找到按时发工资、宿舍装空调的公司不容易。”刘强东在企业内部培训上这样强调。

因此，京东的人事部采用互联网思维来培训和管理10万多员工。

有两组数据可以印证京东的变化：过去我们用60%或更多的时间为管理者服务，开发他们喜欢的课程;如今，我们对管理者的服务可能只需要20%的精力，而把更多的时间、精力、力量放到了员工上。

截止2015年京东目前有10万多名员工，有上千名的中高层，仅培训800名经理层就用了4个月的时间，费时费力，有时大家还没空参加，而这个定式现在要被颠覆，我们需要重新思考：第一，是不是一定要培养人?第二，一定要开发课程吗?第三，一定要上课培训吗?第四，如何让学习变得简单、快乐?

1、京东培训的三种思维能力

谈到互联网思维，实际上就是要解决“三个点”和“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，其实就是痛点、尖叫点、引爆点。痛点指的是用户思维能力，你对用户有没有读懂;尖叫点指的是产品思维的能力，你能不能够做出令人尖叫的产品，像微信就是这样的产品;引爆点需要有市场思维能力，也就是你的产品和服务能不能够引爆让粉丝誓死追随。

2、做“有用”的培训

互联网培训的特点是什么?我的总结是做产品。什么叫产品?如果这门课程只能这个老师讲，不叫产品。产品是任何一个人去讲，质量都不会下降太多，它的传播范围更广大。

而互联网思维，给培训带来了无限的想象空间：我们是不是能用一半的费用，一半的时间，得到的效果却不减?对此，我们有四个做法：第一个是有用，第二个是少花钱，第三个是少花时间，第四个是心甘情愿。

3、做让人尖叫的培训产品

对于京东内部近5万的蓝领员工(配送员近两万名，其余是仓储、分捡、客服等)，这些一线员工的痛点到底在哪儿?

我们调研后发现了四大痛点。第一个痛点是学历低，大部分人都是高中学历，流失率高;第二是没有空调，他们的工作环境、学习环境较差;第三个是没有时间，工作压力大;第四个是没有茶歇，基层员工看到总部培训中有茶歇，有服装，而自己啥都没有。

大北农： 推员工股权激励

自1996年开始，为增强公司凝聚力，大北农就实施了内部员工模拟持股制度。那时，距离邵根伙创建大北农仅仅两年。

十多年后的2007年6月，大北农集团确定改制上市目标，并拟整体变更设立股份公司。鉴于邵根伙受托持股的员工数量众多，不符合《公司法》规定，公司对邵根伙委托持股进行清理。

当时，委托邵根伙持股的874 名员工均与邵根伙签订了《股权转让协议》。

邵根伙收购上述员工合计持有的1173.08万元出资，共支付收购价款11837万元。从这个数据看出，员工持股已经给员工带来不菲收益。到了2007年底，149名核心员工再度与老板分享公司成长。

大北农召开2007年第一次临时股东大会决议，公司新增注册资本，增资对象为3名原股东邵根伙、邱玉文、张立忠和甄国生、刘忠、邢尧等149名核心员工，增资后，公司股东总数扩大到198人。

邵根伙如此重视对员工的激励，或许不能简单地解释为“好心态”。更多的，大北农的公司结构有其特殊性。

新希望六和：建立信任 关爱员工

著名管理学家陈春花老师在任满三年之后，已于2016年5月26日正式离任新希望六和联席董事长，接下来将更多的精力投入到她一直钟爱的教育与管理学研究领域。但他对新希望六和的人力管理有着自己的想法：

1、激活员工

陈春花：首先拆结构，原来资源都集中在上面，当把结构调整了之后，拿出6个省出来竞聘，很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。

岗位之外还得给资源，比如释放资源发展新业务的一些投资，给他做小团队评价的考核权，他觉得自己能够做决策，不就激活了么?

第三就是约定好绩效，完成了给明确激励，让他能够分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。

最后，激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

2、建立信任：找人不难，建立信任难

陈春花：其实没有那么难。中国企业家很不好的一点，是经常忽略身边的人，你花80%精力找人，干嘛不花80%精力培养人?我们总认为优秀的人在企业外，但我相信用一个好的机制，人可以从内部冒出来。

只有两种情况要从外面找人：一是拓展全新业务，二是事实证明老班底确实不能带领企业脱离困境。在我看来即使是从外面找人也没那么难，社会上有一定能力的人并不少，关键是彼此之间的信任能否建立，信任如果不能建立，能力是发挥不了作用的。说句实在话，不是找人难，是建立信任难。

如果你品牌影响够，找人并不是很难的事，如果你品牌不够，以足够的诚意也是能找来的。

举个例子，新希望六和从农牧向食品转型，要求公司有时尚感，过去95%新员工都是农学院毕业的，我跟人力资源部说我们今后必须更多从非农大学，从工科大学招人，他们就说进不去。

我说总得有解吧，就走进36所学校搞了一届“新希望杯大学生商业计划书大赛”，比赛过程还可以来公司参观。就用这个方法跟学生互动，大赛做完了三个月，九个项目最后进入决赛，1000多人也招完了，你说难吗?

3、提供平台，而不是岗位

陈春花：个体要跳出组织来，变成他自己，这是一个很大的变化，要接受。作为企业家一定要问：第一，我能不能提供平台，而不是一个岗位?能不能让他去实现他自己的目标，当然前提是他的目标符合公司的目标，而不再是仅仅让他去实现自己的目标;第二，我能不能提供一种氛围，让他觉得在这里很好玩，而不仅仅是一张办公桌?如果这两点不变，很多问题都解决不了。

你看海尔在提供平台，万科提供，华为提供，新希望六和也在推动内部创业计划，建立了四个平台，食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划，运营团队成员都可以持股，用海尔的话来说，这是一个人人都可以是创客的年代。

只有因应这个变化，才不至于让对的人离开你，但是你不是完全“拥有”他，而是怎么跟他合作、共享。

我还发现，新希望六和在还成立商学院和新英训练营，通过培训与学习提高员工的学习、知识与能力。同时，新希望六和还提出：

1、关注员工成长

“养育人，创财富，促进社会文明进步。”是我们的不懈追求。员工成长是企业发展的基石。

2、美好互助金

我们成立了美好互助会，通过“美好互助基金”等关怀困难员工，对遭遇不幸的员工家庭开展送温暖活动，2014年初，由公司高管提议，根据员工意愿发起成立企业内部互助组织新希望六和 “美好互助会”，员工每年自愿捐款入会，汇集的款项专门用于内部大病医疗救助和帮扶困难员工等。

3、关注员工生活

我们还在各分子公司举办读书会、创新大赛、趣味运动会、春游、篮球赛等娱乐活动，丰富广大员工业余文化生活，建立阳光、正向的生活氛围。

人才是企业发展的奠基石!无论你是大企业还是中小企业，应该把员工的成长放在首位。只要员工成长了，企业才能成长。毕竟，做企业(公司)就是做人、对待客户、对待员工。

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