利润分享不是新概念，许多企业也在做，比如说从企业的净利润中拿出10%、20%给员工分享。利润分享有一定的激励作用，但如何真正地调动起广大员工的积极性，使他们更多地投入到企业的价值创造过程中去，发挥他们的创造性和主动性，企业还有很多要做的事情，还有很多细节的问题，包括解决分享公平的问题。

什么是利润分享

利润是公司经营的目的和最终结果，很大程度上取决于管理层的努力。因此，理论上，利润分享应更侧重报酬管理层和骨干层。但实际操作中，利润分享是全员覆盖的。根据美国2006年的统计，接近50%的企业实行了各种分享计划，其中利润分享计划占到38%。

利润分享的三种分配方式

第一是按工资级别分配。利润分享对应着工资级别，通常是按照工资的级别来进行分配的。如果工资制度不合理，就会直接影响利润分享的合理性。

第二是按责任和贡献大小分配。也就是在利润分享中，再加入绩效考核。林肯电气的做法值得参考。它先是直接和业绩挂钩，彻底地实行计件工资，然后在利润分享机制中又加入了绩效考核。在林肯电气，一是考核员工的可信赖性，二是考核质量，三是考核产出（这个产出按说在计件工资已经考核了，但是它在分享的时候，还要考核你总的贡献是多少），四是考核建议和合作。实际上它的利润分享计划，尽管引入了绩效考核，但不是照搬奖金计划，或者照搬其它的工资增长计划中的业绩考核。

第三是按税后利润分红。即公司先交税，再分红。当然交税以后再分红，按照（美国）税收机制，它能够算作年终奖，也就是说它的税率是固定的。但是你要算在每个月的工资里，工资低的税率可能还要低，如果是工资高的，累进的话则税率更高。西方采取税前的方式比较多。我们其实可以笼统地把它用税前利润或者叫利润总额的一定比例来分配，甚至可以按毛利率的比例分配。这样能够计入成本，可以减少公司的纳税额，但是在每个人那里是按累进税来纳税的。

利润分享的对象主要是经理层

利润分享在西方应用得很多，成功的例子也多。美国通用汽车总裁斯隆的自传中有一段关于通用利润分享的描述。他认为利润分享是刺激性的奖金计划，是和业绩直接挂钩的，是基于业绩的奖金，我们叫刺激性的薪酬，或者刺激性的奖励计划。其来源是剩余收益的12%（剩余收益是净利润减去7%的资本回报率的剩余部分）。它的对象是经理层，享受利润分享的人数不超过领取工资雇员的10%。在斯隆的原书上写的大概是4000多人，也就是高层经理。依据是工资级别，工资级别在某一级以上的，才有这个利润分享的权利。因此，这个分享权实际上不是面向全体员工，只是面向高管。再一个，利润分享计划中还包含了失去权利的条款，比如离职了，就失去这个权利。

利润分享计划的基本目的是使公司的高级经理成为事业的合伙人。基于这一目的，这个刺激性的奖金计划，或者说利润分享计划，逐渐向公司的股票过渡。公司几年后从市场上回购他的普通股，然后以部分现金和部分股票的形式兑现高管的利润分享。

华为电气的虚拟利润分享计划

接下来我们举的这个例子，就是华为曾经的一家子公司，叫做华为电气的，在这家公司实行的一个叫做虚拟利润法的利润分享计划。这家公司是什么背景呢？它是给华为做通信电源的，除了做通信一次电源、二次电源以外，它自己还开发了一些新产品线，比如不间断电UPS、系统继承变频器等等，有7条产品线，在推行虚拟利润分享计划之前是1700多人。华为最终是要卖掉这家公司的，因此在给这家公司做激励方案的时候，就是考虑怎么把它的价值做大，更值钱。但是一个公司的价值是什么？它是未来现金流的贴现。

未来现金流的一个方面是它取决于当期的现金流的实现情况，它未来的预期实际上是退出去，因此增长的势头要好。还有就是贴现率，除了这个业界本身的投行的贴现率之外，贴现率还和你的公司的业绩波动有关。所以这个企业的持续增长也很关键。一个是趋势，一个是盈利水平，一个是持续增长，因此我们在给这家公司做激励计划的时候，最初的设想是基于KPI指标中的收入、利润、质量和回款做的一个薪酬激励。后来这家公司的总经理希望这个方案再简练一点，这个时候我就向任总提出来，我说能不能试一下你原来提出的虚拟利润分享方案。他说可以。这是个什么思想呢？

1997年的时候，华为高层几个人在北戴河开了一个小型的会议，也请我去参加了，这个会议当时是要讨论华为要不要搞事业部，后来实际上是否定了。讨论的时候是开放式的，什么都可以讨论。华为有一个惯例：凡是涉及到大的战略，之前会开务虚会，什么意见都可以讲，慢慢地聚焦到共识上去。所以在这个会上我有一个发言，其中就涉及到事业部考核的问题。我当时介绍了西方刚开始流行的EVA思想，就是在净利润中扣除资本成本，剩余部分是真正为股东创造价值的。当然EVA还有很多折算项目，比如说折旧应该按什么算，还有研发费等等，有一百多项。我们没有用它这些方法，只是把资本成本的概念引进来。

当时任总听了我的介绍之后，他问，能不能考虑把全年的可分配价值整个加起来，算出一个数？那么什么是可分配价值呢？EVA是一部分，这是给股东的，还有一部分就是工资总额，这个在税前已经给员工发放了，包括基本工资、奖金、福利、津贴，都在这里面，这是工资总额，就是劳动所得。后面EVA是资本，是为股东创造价值的。他能说不能把这两块加起来，因为华为的资本所得，其实也是员工所得，只不过员工是通过分红的方式获得的收入。一部分是他之前通过劳动贡献业绩获得的收益，一部分是通过分红获得的收益。他说能不能把这两块加起来。加起来以后，这就是全年可供劳动和资本分配的价值，然后在其中，劳动占多少、资本占多少，确定一个比例，这个比例一旦确立下来以后几年不变，那么你就能把虚拟利润做大。所谓虚拟利润做大，实际上就是要把EVA做大，把经济增加值做大。

当时他提出这么一个思想，我说西方也没有这样的做法，而且工资本身是带有刚性的，比如说企业要是进入产业的周期性调整的谷底的时候，你除非裁员。降薪的方式几乎不可能，因为你没有长期雇佣的承诺，凭什么给人家降薪呢？所以到那时候只有采取美国的办法，就是裁员。裁员有可能裁到后面就把元气都伤了，因为裁员一定裁的是当期不创造价值的，但是他有可能是未来创造价值的，那等于是把公司的未来裁掉了，所以裁员也是很伤元气的做法。用虚拟利润法，等于是把员工的工资总额实现既有收益又有负担，如果公司未来是向好的，给员工就有激励，如果未来是波动的，用这种方式，员工的风险就加大了，也就是刚性部分实际上是可变的。所以我提出能不能在这个公司实行这个方法？他说可以。因为对这家公司的未来看好，而且将来还要把它卖掉，肯定要把它越做越好。而且不仅公司这么看，员工也对这家公司的前景很看好。所以我就开始设计这个方案。

具体是怎么设计的呢？我们把它叫做虚拟利润，一个是实发工资总额，包括实发工资、实发奖金，还包括福利、津贴等等，再一个就是经济增加值，就是税后净营业利润减去资本成本。我们知道，本来在西方，资本成本是要既考虑股东的资本成本，还要考虑借款人的资本成本，所以它是这两个成本的加权。但我们这里只考虑股东权益的资本成本，另外加了一项，就是增支的投资性费用，把它折算成虚拟利润，就是经济增加值，获取税后利润。增值的投资性费用是什么呢？比如说研发占利润的标准，这家公司是7%，这是业界的最佳标准，如果你的研发投入超过了这个标准，意味着当期的利润会因为增加投入而减少。但是我们把这个增值的投资性费用也给你折算成虚拟利润，换句话说，增加研发费用的投入，增加长期的投入，不减少当期的分配，因为它把你增加的这部分折算成虚拟利润。那当你要减少的时候，这个增加的部分就是负数，也就是说你用减少长期投入的方式，虽然增加了当期的利润，但是我们认为这块利润实际上损害了公司的长期价值，所以我们把减少长期资本投入的部分，也折算成虚拟利润，但它是负的，它会减少你当期的净利润，从而减少你的虚拟利润，减少你的分享的基础。这个方式就是使这家企业既关注当期的收入，又关注长期的收益。我当时在开会的时候，看到这家子公司的总经理在那里低头偷偷地乐，意思是希望这个系数能够定下来，他希望有一个固定的、稳定的政策。另外，他知道这个企业的潜力还很大，所以实际上是资方和劳动者之间的信息不对称。

定下来以后，半年以后报表出来了，任总把我叫他的办公室，他说，你看这个报表，希望它什么上去果然上去，希望什么下来果然就下来。一年的业绩出来以后，这个企业的业绩有大幅度的提高。虽然这个企业不大，但业绩有大幅提高，就是在确定虚拟利润分享政策以后，这家子公司就开始在内部算细账，比如说我的存货增加多少，会增加多少资金占用，继而会对虚拟利润产生什么影响，以及对薪酬分配会产生影响。存货减少多少，或者周转率加快多少，又会产生什么？应收帐款增加多少，占用多少资金，或者增加多少资金成本，带来什么样的分配等等问题。账算得很细，一直算到分配上，减少应收账款，会减少多少分配。这样分配下去之后，每个岗位都知道他的业绩怎么和这个虚拟利润和总的分享挂钩，他怎么为它做贡献，这样就得到了层层落实。

一年下来以后，效果非常显著。销售收入从上一年的12.5亿增长到21亿，增长了67.3%；研发费用我们设定了标准之后，基本上维持在这个水平；基本工资还略减少了一点，主要是他裁掉了百分之十几的冗员，还有一些结构调整；产品经营净利润较上年增长了101.2%，经营占用的资本金增加了，因为整个规模增加了，所以相应的库存、应收账款的投入增加了，它大量地还是用公司的权益来运作；虚拟利润比上年增长了55.2%。如果分配比例不变，也就是说它的工资总额可以比上年增长55%，这是一个很大的数，以至于他们到后来都不敢分了，留了一个分享池，以丰补欠，放到未来的年份再去分配。这个机制贯彻下去以后，这个企业员工的积极性非常高。

我后来做了一个调研，就是他们实行虚拟利润一年以后是怎么把各项指标做上去的，包括它的产品线怎么运作的，都是在这个机制下推动的。从这里可以看到什么呢？通常说华为的机制已经是很富有激励性的，但是人们存在着巨大的潜力，对其它企业就更不用说了。所以一个基本的判断就是，对我们国家大多数企业来说，员工的潜能、创造力、主动性和贡献潜质远远没有发挥出来，还有非常大的潜力，只是我们没有一个很好的制度、很好的机制把它释放出来。这也是困扰企业家的最根本问题，因为企业家毕竟是要雇请别人来做事，不能全部由自己来亲力亲为。以前农民种一亩三分地可以亲力亲为，但现在农民都要雇人了。实行这种机制，员工从雇佣的心态变成为自己干的心态，而且干成什么样他知道。这样一个参与的机制，透明的机制，再加上分享的激励，使这家公司的业绩非常出色。

此外，这家公司有一条系统集成的产品线，原来有100多人，平均利润率只有3%，华为当时的利润率都是在10%几、20%几，3%的利润率简直不配称之为华为的业务，任总说这种业务坚决要砍掉。在实行虚拟利润计划之后，不但没有砍掉，经过改造，一年的时间，不仅收入增长的幅度很大，而且达到了30%的利润率，成为子公司中最盈利的一条产品线。因此我们说，特别是对于高素质的企业来说，机制设计好了，潜力是非常大的。它的一次电源销售收入增长48.7%、营业利润增长75.9%、市场返修率下降54.2%、产品开发计划完成率提高29.7%，物料采购成本减少8.1%，集中监控的销售收入增长不大，但是营业利润增长达到了113%、二次电源销售收入增长121%、营业利润增长达到213.3%，效益非常显著。这家公司经营一年之后，第二年卖给爱默生，就非常值钱了。华尔街的投行都看不懂，一家只有1400多人的企业，评估下来卖了7.5亿美元，要签协议的时候，爱默生的总裁都犹豫了，他觉得这家企业能这么值钱吗？最后在香港，这个总裁已经走到关口了，他打电话过来，最终决定签字。

这也是一个双赢的结果，这个子公司卖给爱默生之后，它的管理逻辑是内部预算的模式，不支持高速增长，因为你有高速增长，必然有低速增长。美国的股市不认同大起大落的企业业绩，它认同的是稳定、持续增长、可预见的业绩，西方的逻是你说你每股盈利多少，到时候果然是那么多，这种股票是最值钱的。你如果跌了一分钱，股价可能会跌10%，它是不认同的。在这个模式下，这家公司就得做预算了，因为你不可能保持每年67%的增速，所以当他预算20%的增长率，然后根据预算来配给资源。还有员工薪酬没什么风险，大家都分享。爱默生是先调查市场周边同等级人员的工资水平，在这个水平之上，你什么等级、什么职位，年终奖金是两个月的薪水或者三个月的薪水，在这个基础上顶多再权衡一个业绩系数，这是西方的个人薪酬，不是团队薪酬。这样做的薪酬是可预见的：年初的时候，这个规模需要配多少人员，配什么样级别的人员，他的薪酬是多少，完成了这个目标以后，奖金会是多少，全算得出来。所以说这个预算就是一个很准确的东西，而且它也要求你准确地实现，超了也不行，也超不出去，没有资源的投入，你怎么超？降低了更不行。所以一年定出增长20%，这个增长速度在华为简直不叫增长，所以这家公司也就变成了朝九晚五的打工模式了。

看着华为那边是晚上老加班，员工干得红红火火，这边就是朝九晚五。再过一年以后，这家公司向爱默生总部递交报告，说能不能继续实行华为的虚拟利润分享办法。西方从来没有虚拟利润这个概念，爱默生拿去研究，这个工资总额怎么能加到EVA上，财务上没有这么一个说法，后来就没批。这个公司就按照每年20%的增长率来发展，爱默生认为也不错。后来他们越来越了解国情了以后，到第三年把这个申请批下来了，可以按原来的方式，因为他们也经过了反复的测算，然后它又开始迅速增长。爱默生一看这家公司这么好，而且研发实力这么强，就把他意大利的那家生产同类产品的公司关掉，把业务全部移到中国。他关掉的那家工厂有4000多人，按意大利的薪酬水平，要关一个4000人的工厂，那得省相当多的钱，所以这次收购对华为和爱默生来说都是双赢。为什么能实现双赢？其实就是这个机制在起作用。所以这是一个在华为内部非常成功的案例。

我还在深圳一家小型房地产公司做过这样的案例，一开始这家公司做得非常成功，后来不行了，我观察它为什么出问题。一个是在分享的时候要不要加入业绩考核这个问题，这是他们人力资源经理提出的问题。要加怎么加？应该考核什么？我当时主张他加在日常考核，不加在利润分享中，就是说那边是逐利的，我调动的就是经济人的角色，我这边是社会人的角色；分享，就要满足这些人高层次的需求，比如有爱的需求、归属的需求，甚至自我实现的需求。当然也是拿这家小公司来试。到第三年的时候不行了，为什么不行呢？因为这个老板后来移民香港了。由此也可以看见利润分享在小公司做的缺陷：一开始没利润或者利润不多的时候行，到利润大量出来的时候，他做出很多利润，他要交税，所以他会想各种办法来降低他的利润，这样一做，没有达到员工的预期，他的信心就受损了，所以工作就没有积极性了。这也使我关注收益分享，这个收益分享就是找到一个影响利润的最直接的指标，这个指标可以影响员工，同时又能够向员工透明，至于利润怎么操作那是我公司的事。

我们前面讨论了利润分享。利润分享如果设计好了以后，它的激励作用还是很明显的。但是这里有几个关键：一个是操作要透明，这对许多企业来说是一个很大的障碍；第二是分享规则要公正、公平。假如是基于薪酬的话，需要对工资体系进行梳理；假如要加入业绩考核，对业绩考核的体系也要梳理一下。我现在给一家企业做利润分享方案的时候，我就不用它存量来进行分享，亏损都可以，我用它的增量来分享。如果这家企业是大面积亏损，只有几家盈利，我就用减亏来分享。不动存量，不动现有的考核方案，因为要把这块改造得合理是非常困难的，那么做增量分享，分享比例可以大一些，30%、40%、50%都可以，因为增量在第二年就会变成存量，它就垫高了这个基础，也就是在原有体系不变的基础上，用增量来拉动原有体系。在这家企业试点的时候，分公司的积极性很高。记得7月1号我早上起来的时候，把手机打开，收到的第一条短信就是其中一家分公司的培训经理发来的。他说，我们昨天干到后半夜，算上半年的业绩，算公司的分享额，算自己的分享额，算下来以后非常高兴，干到半夜都不觉得困，于是就给我发短信，分享他的喜悦。他说，我们现在是在给自己干，这个制度真好。其实大头还在老板那里，但是员工觉得是给自己干。老板只要有胸怀就行。那么增量分享，第二年它就又是存量了，再往上增的难度越来越大，但是我们增长分享的比例很大，增到一定的时候分享很难了，我就再加上存量的比例，这样不让它掉下来，这样的企业发展就好。这就是利润分享。

参与机制：利润分享的核心

所以我们看到，利润分享还依赖什么机制呢？依赖一个参与的机制。实际上它是一种参与管理。不是说设计一个分享方案就可以等着摘果子了，它是一个参与的机制，在参与的过程中，才可能把员工的智慧、创造力充分释放出来，才能把员工得到认可的需求的动机与动力充分调动起来。员工受雇于企业，他的意见是没有影响力的，没有人听他的意见，而且如果说了，领导还觉得他是刺头。所以他就是看管理层的笑话，明知道你错了，他也不说。但是如果有了这种机制，情况就不一样了，像在林肯电气，就有一个咨询委员会，它把员工关心的问题都拿到这个委员会里讨论，大到员工的分配利益、分配政策问题，考核的问题，小到运营上具体的问题、操作的问题，在林肯电气的案例里都有。员工参与以后，他把这个企业真正当成自己的企业，他能看到自己的意见和建议得到认同、得到批准，最后在全公司实行，取得了效益。大家通过他的建议得到好处，又能感觉到这不仅仅是对某个人有好处，而是是对大家都有好处的事情，所以大家也愿意协同企业去做。还有就是整个利润分享，如果做好了，这个参与机制设计好了，偷懒、搭便车的现象就会大大减少。我原来插队的时候当过生产队长，那时候没有什么激励机制，就是男女搭配干活不累，还有一个就是要带头干。但是我当生产队长的时候，带着他们干，他们一天没干多少，倒把我累得够呛。其实员工比你的潜力大得多，因为后来包给他们干，他们就能主动加班。那个时候就认识到，人的潜力非常大，就认识到制度设计好了，会带来很大的效益。

利润分享计划是一种非常行之有效的激励方式，但是还有一种比利润分享计划更规范激励方式，就是股票增值权。股票增值权以股票的方式，再加上期权的运作，可以和实际股票的分红并行运作。

内容来源：北大纵横

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