“无论你做哪个行业，作为企业挣钱都是天经地义的事情。”宋小菜创始人、CEO余玲兵对记者说。

2019年前，余玲兵和创始团队接受过几次媒体采访，配图的照片都是一群人西装革履抱着几颗蔬菜出镜，画风十分奇特。谈及当时为什么那副模样，余玲兵笑着说，那时是为了招人的需要，宋小菜需要各种类型的人才，不想让外界觉得这个行业太苦逼，而是充满朝气和希望。那种商务范，并不是宋小菜团队工作时的风格。

其实，余玲兵也知道，苦不苦只是一方面的问题，互联网大厂常年996，照样很多人趋之若鹜。关键问题是，生鲜这个行业能挣钱吗？不知哪里出来的一个数字“生鲜电商行业99%的企业都是亏损”常年在网络上流转，让很多人对这个行业望而却步。

从投资角度看，未有上市计划的企业融资也比过往低调了很多。社区生鲜谊品生鲜确实最近刚刚融资，老股东腾讯创投继续跟进。而生鲜传奇似乎要步入每日优鲜的后尘，拿到了一笔政府基金。高频、刚需、但是不挣钱，似乎成为了生鲜零售行业的标签。

“这是个最大的误解。”余玲兵说，他以自己到蔬菜产地上游的见闻为例，“我见过各种豪车，一个蔬菜批发的开一辆凯迪拉克并不稀奇，而且很多人家里都盖了别墅。”余玲兵强调，“这是一个一直在挣钱，天天有人在挣钱的行业。如果不挣钱，又这么辛苦，产业链上这么多人，他们为什么不改行？”

准确的说，是近年来以创业公司面貌出现的生鲜电商、社区生鲜大多是不赚钱的。传统零售企业中，商超龙头永辉以生鲜供应链出色著称，虽然上市公司永辉超市净利率不到3%，但是放到公司的千亿营收里，也有接近30亿元的净利润，其中又有差不多一半来自生鲜行业。所以不能说，做生鲜不挣钱。“生鲜是个好行业，不是生鲜这个行业有问题，而是自己能力不到位、打法有问题。”余玲兵以自己的创业经历一针见血的指出。

那么问题到底出在哪里？其实，生鲜B2B创业比B2C更容易看到曙光。这是余玲兵做宋小菜的体会。虽然，在创业前，他是阿里农业电商的创始人，就是干2C出身的。

曾一手创建了淘宝农业电商、淘宝特色中国的业务的余玲兵，在2014年9月离开阿里，于2015年1月创建生鲜蔬菜B2B平台宋小菜。

一个底子、资源都在B2C的人，为什么自己创业却选择了B2B？“从创业那一天起，我就连花名都不用了。彻底从头开始。”余玲兵说，似乎他是铁了心与过去告别。

宋小菜创始人、CEO余玲兵

余玲兵创业时给自己出了四道选择题：1.生鲜做水果还是蔬菜？2.做2C还是2B？3.要不要做餐饮？4.先自营还是先平台？

不同的选择会导致完全不同的发展道路。选择进入餐饮市场，于是有了美菜网。选择从水果切入，才有了今天的每日优鲜。

这四道选择题，对应的其实是对生鲜的四个层面的思考。

1.生鲜做水果还是蔬菜？蔬菜最高频，最非标、最难做，比相对标准的水果更有经营价值；毛利空间大，CPI回归的价格机会更高，做好蔬菜其他品类更容易叠加。

2.做2C还是2B？2C个性化要求难满足，履约成本高，集单效率相对低，2B需求更明确，集单效率高，履约效率高，有服务价值。

3.要不要做餐饮？大餐饮环节多、有账期，中餐饮老板和厨师利益有分歧，小餐饮类似大C，还是较分散个性化，集单和履约效率没有小B高。

4.先自营还是平台？一定是先重后轻，自己跑出来了再去复制、赋能，互联网出生但没卖过菜，身体力行认知产业，先打样，找到稀缺的、找到做的好的人，优化做的不好的，赋能缺失的地方。

基于以上思考，余玲兵最终选择了B2B道路而非B2C。这与多数生鲜创业者最大的不同，是反共识的创业。余玲兵自己认为无论是B2B还是B2C，本质上都是需要解决供应链的问题，需要的能力是一样的。

但是市场不是这样理解的。互联网巨头疯狂的砸入百亿量级资金的社区团购，似乎是当下与生鲜赛道关系最密切的场景，但是余玲兵只给出了一句评价，“社区团购今天本质上还是流量的生意，他们没有解决生鲜供应链的问题。”余玲兵敢于对这个当下最烧钱的赛道轻描淡写的理由也很简单，因为有很多社区团购企业正在从宋小菜进货，他们并没有真正的供应链体系。

那么怎么样才算真正解决生鲜供应链，余玲兵的看法从一开始又和人不一样。宋小菜顾名思义，是以生鲜品类当中的“蔬菜”作为切入点，并通过以销定采，实现B2S2B的“双直”供应链模式，连接上游蔬菜供应商和下游农贸市场商户。

“双直”供应链是指产地跨级直采+骨干物流直送，“双直”也是宋小菜与整个行业最有差异化的模式。

简单说，被很多生鲜零售平台包括社区团购当作“引流”品类的蔬菜，是宋小菜的核心品类。宋小菜是需要通过“卖菜”实现商业模式闭环的，而不存在什么毛利的交叉补贴（社区团购大多是通过生鲜引流，标品赚钱）。

具体怎么做？宋小菜的客户主要是小B客户，实际上是四类人，农贸经营户、配送商户、生鲜店/小商超、社区团长/供应公司。一个典型客户的特征是，每个月进货涉及40-50个品类，单笔订单800~10000+元（不同角色客户单次单量不一），每个月10-20次稳定订单，每2-3天进一次货。

小B客户为什么要选择宋小菜，一个很重要的原因是有服务价值。首先省钱：原来小B客户进货，个体没有优势，综合成本高，通过宋小菜进货。价格可以节省20%。

其次是省时：原来蔬菜采购是很辛苦的，如果是夫妻店，一般是半夜起床，到批发市场采购蔬菜进货，现在提报需求预估数量，然后可以每天多睡3-5个小时。别小看这3-5个小时，这是很多夫妻老婆店的核心痛点之一。

还有就是省力：宋小菜有自己的配送体系，可以自提送上车或者配送到经营点；以及省心：稳定的供应链可以带来稳定的有品质的货源。不过，后两点说起来容易做起来难，它其实涉及两个生鲜供应链的核心难题，跨级与履约。宋小菜也是经过多年摸爬滚打，才初步找到了解决问题的办法。

中国生鲜行业特别是蔬菜行业的痛点在于，流通环节多而且市场是小散结构。订单分散、用户和服务者（包括运力）多以散户为主，所以，解决这些难题的一个基本出发点，就是走集约化道路。这也是宋小菜团队一开始选择2B的原因，相对于C端，B端更容易实现集约化，也更接近供应链的本质。

另一个要点是，新型的生鲜供应链必须实现流转的“跨级”，合并流通中的部分环节，才能真正实现整条链路的效率提升。但是这个“跨级”并不是一个“物流”的问题，而是要从商流到物流一起联动解决。比如生鲜行业也有类似产地直发的解决方案，但仍旧局限于物流。

宋小菜的双直解决方案是，上游供应商根据商品要求进行大件定装定级，用户通过T+1或T+2到货的预售方式进行预定，履约通过干线物流直接送到销地所在自提仓，用户可到自提仓自提，或付费配送到其经营场所。

这个解决方案并非一蹴而就。创业6年，其实宋小菜的摸索可以分为三个阶段，也可以总结为三个集中，集单、集采、集运。三者可以说是先后递进关系。从用户需求匹配到上游产品再到物流解决方案。

创业之初宋小菜先做的集单。前2年宋小菜主要精力用于理解和集中客户需求，汇集订单做合并同类项，以销促产。

然后做集采。2017年开始，宋小菜逐步摸到上游核心品类、核心产区、核心供应商，商品化改造和集约，在上游“腿上粘泥”、“入土为安”，摸索出不同品类不同产地的打法和标准流程，踩坑踩出来的KnowHow（技术诀窍）。

在生鲜行业，其实每个品类都需要专家级的买手，这是和中国的蔬菜种植和产地分布有关。余玲兵介绍说，蔬菜的供应链都大多还是以小散的组织形态存在，存在小产区、小品类、小供应商。“为什么你没有听过今天中国谁是土豆大王，西兰花大王，因为没有。”

我国土地政策和产地分布广的国情决定蔬菜的分散种植，就带来蔬菜供应链一个必然趋势：产区的轮换，进而导致供应商的轮换。“今天的蔬菜供应链是一个由多品类、多产区和多供应商所形成的一个协同的网络。”

不深耕这个行业，几乎不可能有真正的供应链能力，比如读者可以试着回答一下余玲兵这一串的提问：“大家都知道寿光是一个一级大型批发市场。寿光所有的菜来自于哪里？寿光下面几百个乡镇，哪些乡镇产什么蔬菜，属于什么产区，产什么品类，供应量到底有多久，是供应一周还是供应两周，供应一个月还是两个月？如果供应一周你要不要派人下去？”

你很难想象，宋小菜花了数年时间在田间地头搞明白的东西，那些半年内进入上百个城市的社区团购平台，短期内能掌握如此多的KnowHow。

宋小菜搞懂的依据是，他们根据多年的积累，做了一个庞大的产业地图，可以实时更新数据。“宋小菜总结为数字化供应链三张地图：品类地图、产区轮转图、供应商地图。”余玲兵说。

宋小菜的品类地图

集单和集采解决的核心问题，一个是规模化，另一个要点是实现供应链的“跨级”问题。蔬菜流转经历的环节越多，一个是损耗增加，另一个则是成本增加，而宋小菜相当于扮演一个在线的统采平台的角色，不必再层层转发。

但是真正实现这一点，必须要解决物流运输的问题，生鲜供应链的难点在于，传统从产地到销地再到消费者手中分销链路过长，存在多个“承运商”。

生鲜行业是一个高度依赖履约效率来降低成本的行业。所以在生鲜B2C创业中，大多从履约切入，前置仓解决的是一二线发达城市的生鲜快消品履约模型，而社区团购则是通过自提的方式，解决三四线市场的家庭消费品履约问题。

生鲜B2B虽然不需要送货上门，但是同样面临如何高效履约的课题，高效履约的核心就是提高周转、降低损耗。

创业之初，宋小菜一直在寻找一个所谓的“超级承运人”。他们也尝试和市场上主流的干线运输公司合作过，后来发现这些公司更适合标品的运输，对于蔬菜这种短报、高损耗的品类，无能为力。因为中国城际之间的公路干线物流网络，运力主体还是1100万的夫妻老婆干线车量，这些运力分散，而生鲜就2-3天的时效要求，需要一个高度统一的指挥系统来解决。

最终在2019年前后宋小菜终于承认了这个现实，市场上不存在生鲜行业的“超级承运人”，怎么办？自己干吧。

这就是所谓的集运：宋小菜提供生鲜场景的干线物流解决方案，从整车到零担。宋小菜自己来做骨干网络的运力调度，输出订单、流程数据、在途过程。

仅仅从物流的角度，这也是一项影响深远的事情。因为中国干线物流线路的一个特点是，由于区域经济发展不平衡导致的空载虑居高不下。一个司机从经济发达的A市到经济欠发达的B市，往往需要在当地逗留几天才能等到回程订单，要不就得空载回家。生鲜蔬菜订单相对高频，而且往往是从低线市场发往中心城市，一定程度上解决了回程空载的问题。

另一点是，骨干物流车运载生鲜蔬菜是可以享受“绿通”免高速通行费的，这也大大节省了司机回程的时间。货车司机原来回城为了省高速费，往往不走高速走下面村道，花费时间更长。

“一不小心，到今年我们会变成中国生鲜行业里面最大的骨干（运力）调度中心。”余玲兵对记者说。

过去三年，宋小菜几乎没有在公众面前出现过，行业内也并不了解他们在做什么。现在，走过了集单—集采—集运三部曲的宋小菜，终于有底气重回公众视野。过去宋小菜曾经先后获得IDG资本，元璟资本、普华资本、M31资本领投，华盖资本TMT基金、盛景嘉成基金等资本的A轮和B轮融资。现在，他们也希望能够重回资本的视野，继续把自己是生鲜产业地图和生鲜骨干运力调度网络做下去。

最重要的是，余玲兵表示，宋小菜已经赚钱了。接下来，宋小菜会进行规模化扩展，在销端区域、产地区域，还有其他生鲜品类覆盖，甚至是平台化服务业务上迎来更多可能。

内容来源：创业邦