万隆曾被美国《时代》评选为食神，他还被誉为“屠宰业的乔布斯”。正是在他的带领下，双汇从道路泥泞、杂草丛生、总资产不足500万的漯河肉联厂，发展为市值逼近千亿、规模全球第一的“肉业帝国”，如今已稳坐行业霸主地位。

在中国目前不多的40后企业家中，万隆格外亮眼。万隆之于双汇，如同任正非之于华为，宗庆后之于娃哈哈。公开报道中，万隆开除过一堆副厂长，也开除过副市长的侄女，但在政府关系处理上，万隆拿捏得当，万隆自己曾说，换做别人，早出局了。双汇所有重大的关键时期，万隆都展示了他的威望和掌控力。

万隆大胆地与高盛等精明的资本合作，既没有在国有资产流失这个大坑中摔倒，还顺利完成了MBO。自1998年上市以来，双汇发展累计分红114亿元，是其在公开市场上融资额的13倍。其间，历经1998年亚洲金融危机、2003年非典事件、2008年全球金融危机、2011年3·15事件以及2015年震撼全球的A股灾难，但双汇发展平均收益依然完胜巴菲特。

双汇控股母公司——万洲国际（原双汇国际），是全球最大的猪肉食品企业，业务辐射全球20多个国家（地区），拥有中国“双汇”、美国“史密斯菲尔德”等众多备受市场青睐的产品和品牌。双汇牌冷鲜肉、双汇王中王在中国家喻户晓，史密斯菲尔德品牌享誉欧美市场。万洲国际在肉制品、生鲜品和生猪养殖三大领域均排名全球第一，是全球规模最大、布局最广、产业链最完善、最具竞争力的猪肉企业。

01

双汇成为火腿肠界的“王中王”

双汇集团的前身是成立于1958年7月的河南省漯河市一家濒临倒闭的肉联厂，由于体制、市场等原因，直到1984年，这个国营小厂连续26年亏损，期间不但没向国家上缴一分钱，反而背上了534万元的债务包袱。

1984年7月万隆当选厂长，作为“民选”出来的企业家，他争取到了“人财物产供销”的管理支配权，对企业进行了大刀阔斧的改革。铁腕之下，不到5年的时间，在经营管理、产品开发、市场营销、分配机制、干部制度上不断创新的双汇，已将产品远销苏联、东南亚及港澳地区，成为当时中国最大的肉类出口基地。

苏联解体后，双汇失去重要的出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿。回厂后，万隆押上几年来的身家，全力进军火腿肠市场。1992年2月，第一支“双汇”牌火腿肠问世。

双汇要做火腿业务，春都成了“拦路虎”。春都除了是火腿肠品类开创者之外，1997年之前春都是不可撼动的行业垄断者，在创业头十年间创下了高达70%的市占率。双汇和春都之间的竞争随之拉开。

双汇开始了“降标准+降价”的策略，展开差异化竞争。双汇火腿肠把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。为了应对“双汇”“金锣”等竞争对手，春都火腿肠也立即调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价。

双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调，价格最低至一根火腿肠5角钱！双汇每调一次，春都都忙着跟进。60%、50%、40%……猪肉成分比例也同步下调，一直下调到10%。被生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉，春都的美誉度不在。而且由于春都多元扩张，内耗过大，企业已经遍体鳞伤。

1996年，随着业务逐渐扩大，双汇进行了一波资本引入。通过外资引入为双汇增添了血液。1997年，亚洲爆发金融危机，面对火腿肠行业的哀鸿遍野，双汇与期初的价格战反道而行，率先推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩代言。在价格恶战中异军突起，一跃成为中国高档火腿肠的代名词。

1998年12月，“双汇实业”在A股上市。企业通过上市募集7亿多元资本，开始了其快速发展的新阶段，经过若干年的发展，双汇集团逐渐把产业布局到全国，成为国内肉制品加工领域的知名企业。

02

变身为“世界第一屠夫”

中国是世界上最大的猪肉生产和消费国，是全球最大的生猪屠宰市场。近年来全球猪肉消费增量的70%以上是由中国猪肉消费增长带来的。但猪肉消费水平多年停留在很原始的档次，很多地方喜欢消费现杀现卖的热鲜肉，营养和卫生状况堪忧，而且每个地方都有一个或几个屠宰场，猪肉要异地销售，难于上青天，全国性的品牌少之又少。

打赢火腿肠之仗后，万隆非常坚决地让双汇进入冷鲜肉市场。1999年底，万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线，率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内，实施品牌化经营。结束了中国卖肉没有品牌的历史，改变了传统的沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。

通过制定“六大区域发展战略”，双汇品牌得以迅速推向全国，产业集群效益大幅提高，2005年时，双汇营收已冲到200多亿。为了肉制品产量进入世界前三强，万隆感觉到改制迫在眉睫。

于是，2006年双汇引入国际私募基金，高盛集团、鼎晖投资以2.5亿美元收购地方政府持有双汇股份的国有股。主导了国有资产退出，成功实现了双汇的改制。自2007年开始，通过一系列的股权变更，以万隆为首的双汇管理层和员工最终成为双汇发展的实际控制人。改制之后，双汇积蓄的能量爆发，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。

在2012年度，公司进行了资产重组，将与肉制品加工业务相关的资产全部注入到上市公司，整合了产业链，实现了主业的整体上市，完成了双汇集团迈向国际化的国内布局。万隆为双汇留下了良好的公司治理结构，管理层收购给予了管理层足够的激励，并且退出机制能够为双汇选拔和培养优秀的接班人。同时，整体上市使得双汇的产业布局更加完善，产业链得到了进一步拓展，规模效应突出。

尤为难得的是，在国内市场初具规模后，万隆大胆吃螃蟹，2013年9月26日，举债数十亿美元，收购了美国最大的生猪养殖、屠宰、加工、销售公司史密斯菲尔德，它同时是美国第二大肉制品生产商。双汇国际海外并购成功后，一跃成为全球最大的猪肉加工企业，至此双汇国际生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家，使双汇品牌真正实现走向世界。

海外收购不但为双汇带来了市场机遇，其技术注入为双汇创造了更大的可能性。生猪养殖是猪肉产业链上至关重要的一环，但是由于中国制度体系不完善、资金不到位等问题在制约着双汇国际在规模化养殖方面的发展。海外并购为双汇解决这一产业链问题提供了契机，史密斯菲尔德食品方面的先进技术和销售模式方面的管理经验，为双汇以后的产品结构调整奠定基础。

2013年双汇发展年报显示，它的冷链建设已经全部完成。双汇在全国18个省（市）建有30多个现代化的肉类加工基地和配套产业，形成了养殖、屠宰、肉制品加工、新材料包装、冷链物流、连锁商业等完善的产业链，年产销肉类产品300多万吨，拥有近百万个销售终端，全国除新疆、西藏外，双汇的产品都可以做到朝发夕至。

2014年，万洲国际整合中美欧100多家企业在香港上市，成为全球最大的猪肉食品企业。2017年，万洲国际被列入香港恒生指数成份股，成为唯一在列的肉类食品加工企业，彰显了其在国际资本市场的地位和影响力，双汇集团董事长万隆也被评为“美中经贸发展领军人物”。2018年，即便在非洲猪瘟疫的攻击下，双汇的净利润依然坚强增长，同比上升13.78%。

食品行业来说，质量就是生命，在这方面，双汇也有过血的教训。2011年3月15日，中央电视台新闻频道在其播出的三一五特别行动《“健美猪”真相》节目中，指出被喂有瘦肉精的生猪涉嫌流入双汇集团旗下济源双汇食品有限公司。消息一出，双汇发展股价应声下跌，最终跌停，短短几个小时双汇发展市值蒸发52亿。

由于生猪自养比例较低，主要依靠对外采购，包括向普通养殖户收购，如果原料采购检验关没有把好，没有筑好生猪源头安全“防火墙”，就会导致食品安全问题的发生。于是万隆放出狠话：“宁肯检死，不能查死”。双汇将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上。不再抽检，而是头头检验，为此全年增加费用3亿以上。

原材料采购上，双汇吸取“瘦肉精”事件教训，加紧对上游产业链控制，花费重金扩建绿色饲料生产基地、生猪养殖基地，派驻专人到生猪产地检测，实施“原材料批批检验，生猪头头检验”的措施，加强养殖与加工衔接环节的控制力度，从源头上把关产品质量。

冷鲜肉从原料检疫、屠宰、快冷分割到剔骨、包装、运输、贮藏、销售的全过程始终处于严格监控下，防止污染发生。双汇还率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变。屠宰后，产品一直保持在0-4摄氏度的低温下，不仅大大降低了初始菌数，其卫生品质也显著提高。

食品安全监控方面，公司建立并完善了控制体系。引入国际上先进的ISO9001、HACCP、ISO22000、GAP等认证标准，并对生产流程、供应链、物流配送等进行标准化和规范化的管理。设立三级管理委员会，实行一票否决制，并将管理权与监督权有效分离，使监管效果达到最佳。

同时实行全程跟踪。双汇给自养生猪配备各自的档案卡，由饲养员采集留底；对生产环节的关键工序实行视频实时监控；数据采集系统从原辅料接收开始对产业链的各环节进行系统的管理控制，实现过程管控和批次管理。

双汇打通了上下游绿色产业链，打造“数字双汇”。从肉类来源、生产加工、物流配送、终端销售等环节，实施可追溯、透明化的监控管理，确保百姓餐桌的食品健康。“标准化”“信息化”的全产业供应链网络建设，更助力双汇集团步入“互联网+”时代。

04

时代造就双汇

万隆说，“时代造就了双汇，双汇无愧于时代”，正是双汇率先打破计划经济的束缚，冒险闯市场，才在市场经济的大潮中得到了历练，在改革开放的大浪中有了大发展。企业内部管理水平、现代化企业管理机制的引入，是双汇大发展的强劲动力。而站在时代端口的双汇，在时代不断地自我革新是其抓住时代机遇的重要原因，今天面对互联网化和电商业务我们依然看到双汇的变革和参与。

万隆始终坚持专注如一的单一化战略，以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。在确保主业成为行业第一品牌和市场地位稳固的前提下，带动相关上下游产业的发展，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争，从而加强自己的核心竞争力。

作为国际化大公司，双汇和其母公司万州国际能形成协同发展，抵御内部和外部风险的能力更强。冷鲜肉方面布局除美国以外的市场，在肉制品方面布局中美以外的市场。为此，万州国际在美国、墨西哥、波兰、罗马尼亚等国家进行了大量收购。如今的双汇，也正在借助国际国内科技优势、资源优势、资金优势，在国内和国际市场谱写新的可能性。

2018年3月，“BrandZ™2018最具价值中国品牌100强”排行榜，双汇发展入选该榜单，排名第40位，也是唯一入围的中国肉类食品企业。稳高温，上低温，这是双汇的核心战略，近两年，其精力主要聚焦在低温冷鲜肉业务上。从发达市场看，低温冷鲜肉占比高达90%，国内市场的普及率仅有30%，成长空间巨大，万隆无疑是选对了赛道的智者。

在消费升级的大趋势下，万隆一如既往的抢在时代前端，强势推广美式肉制品，与此前推冷鲜肉的思路一脉相承。培根、香肠等低温肉制品，对存储、冷链运输的要求很高，在国内的主要消费场景是宾馆、酒店和高档餐饮场所的小众市场，规模有限。让这些产品飞入寻常百姓家，是万隆的下一个尝试，押对了注，再造一个双汇并非不可能。我们期待着这位屠宰业乔布斯再造商业神话。

来源|砺石商业评论                  作者|金梅

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