秦英林：

各位朋友，大家下午好。能够在这里畅谈我们行业的事，非常高兴。今天也是我们站在行业外这样一个视角来看待我们行业和我们企业的发展。

牧原发展，这是刚才给大家看了，经历了这 24 个省，102个市，215个县，还有现在有 230 家子公司，1183个厂。

经过了这 30 年的发展，我们现在的出栏量每年都是一个近乎 50% 以上的增长，特别是到了2019年一千万头，在2019年发生非洲猪瘟的这个情况下，（2020年）到 1800万头，这个已经到了世界第一了。那么到去年达到了 4000 万，反而是在非瘟之下增长这个势头没有减弱。那么2022年能达到 5600万头左右，未来发展还有一个比较好的势头。另外我们的发展不是当年留下来的，都是几年前准备的，到目前只是一个表达而已。

那么我们现在规模成了全球的第一，但是我们的质量可不是全球第一。对标丹麦来看——我们要对标全球最高的最好的丹麦养猪水平，从这些简单的指标来分析一下，看到牧原现在的水平可以说跟丹麦相去很远。我们说影响成本最大的差异是什么？丹麦的猪吃了 2.6 的料，我们就是 3 左右才能长一斤（肉）。

那么这个是我们猪病多死亡率高，造成了这个饲料报酬差。上市日龄丹麦的 163 天能达到 114.5 公斤，我们牧原现在是185天只能达到这个 110 公斤。在日增重这方面，你看丹麦的到了一千克，我们大规模还是 750 克，也有个别好的，但是总体水平很差。

各位，其实我们现在就是作为一个企业，我们一定要对标我们人类文明的最高峰最高点，这才是我们要做的。如果看看丹麦最好成绩，看看牧原最好成绩，我们也不是那么矬，还有机会。其实我们也养出了和丹麦成绩差不多，甚至还要好一点的成绩。

就是说我们是对标的过程中，既有压力又有动力。那问题就是我们面对这个巅峰，我们常说是要敢于亮剑，要向艰难处发力，增益其所不能。商业的大道一定是于艰难处取胜，在难以获利的地方获利，持续地发力，特别是发挥自己的专业，死磕技术和管理，那么我们就会缩小差距。同时我们看到这个差距就是机遇，整天我们想机遇，我们看到中国养殖水平和全球水平的差距，这就是机遇。风险就是机会。

养猪这个行业，它属于大农业。大农业的特点是什么呢？

第一，投资大，周期长。

第二点，传统，那叫好听一点。那代表的是落后，生产成绩差，成本高，利润低。我们刚才比较了一下，丹麦的成本是十块两毛钱，我们牧原现在是16元一公斤。也就是一头猪跟丹麦比起来多了700来块钱。说到丹麦的这个成本，除了说饲料成本比我们稍低一点之外，我们其他的都可以对标。对标下来我们有 13 块到 14 块的这样一个成本目标，也就是说我们现在的16最少应该降下来两块钱，降到13块5那就是我们的好成绩了。那么这个差距就是我们的目标。

第三，行业环境，养猪臭，养猪这个社会地位低，“不行我们去养猪吧”——成为人生的最后一步棋。

第四，其实养猪呢很艰难，门槛低，但是技术难度大，对个人技能的依赖性强。活物饲养，集约化生产，对养猪水平是极大的挑战。大家总结出来是大规模不经济，大规模养不了猪。

最后，还有一个（特点）就是风险大，疫病多，常常会有毁灭性打击。一般是如果一个厂在猪价很低的时候，如果一发病基本上是破产，因为猪死光了的话，剩下的场空坑，转不起来了。这就是我们行业的五大特点。那么我站在这个行业外，看我们行业发展，看我自己发展。那我们就应该拿这五大特点作为我们的这个创新的发力点。

那创新的发力点我们也在思考，就是首先第一个内在价值一定是要做到成本领先，把成本做到这个行业领先。那么我们也整理一下，你现在生产运营遇到什么难题啊。

第二个还有哪些挑战呢？最后我们看看我们还对行业做了哪些贡献，我们应该做什么怎么做，怎么引领行业发展。我们总结出来有这么七条八条。

第一个是大规模管理。现在 24 个省，1000多个场，新场新人都是一个巨大的挑战，已经超出了我们过去成功下的管理的边界，那么这个时候一定会出现管理的事故，这是集团管理。

第二个就是人才匹配。新领导，老错误，新损失——领导没经验，带领团队就（听不清）。

第三个是臭气治理。这个行业臭气大，动不动老百姓堵门，政府动不动就去罚款，这样呢让企业经营啊每天都提心调胆和恐惧中，很容易让我们迷失在当下的困境，而不是我要朝前走，向前进发这样一个状态。这三个问题要处理好。

第四个，我们的挑战。（成本）

第五个，现在我们高质量发展的碳中和和我们（听不清）提出的这个青山绿水，一个头部企业要引领一个行业发展，必须是在人类命运共同体下的（听不清），你才能够引领发展，而不是我们现在（仅仅）符合国家标准，符合法律，那是不够的。

当然我们在其他方面（听不清），我们的种猪，突破种猪瓶颈。牧原的育种，二元轮交一下子让全中国不缺猪了，特别是非洲猪瘟的时候不缺种猪。国家领导和我们那个行业部门都很高兴，因为有牧原向社会提供大量的种猪，给予牧原很高的评价和肯定。还有粮食安全。

下面给大家来详细介绍。那么在这里主要是这个如何做好集团管控，突破规模不经济的魔咒。我们牧原规模就达到了现在一个德国国家的生产规模。然后在这种情况下，现在有 230 个子公司，14万员工，我们饲料厂有 236 个，养殖场1183 个，屠宰场 8 个。关键是我们的发展还有合作商，上下游是 1.3 万家，我如何去和大家团结到一起？这是摆在我们面前一个重大一个现实的话题。

我们破解的方法是什么呢？其实就是信息化，我们是用信息化现在破解这第一个难题。信息化，比如说我们所有的生产要数字化，我们那么多新厂分布在全国各地，每天发生很多变化，我们通过数字化来管控，让我们知道我们当前每个厂发生了什么问题。不能让我们当下某个厂出了问题，我们不知道，特别我们是养的是猪，等你知道的时候已经晚了，猪已经发病死了，你去把员工开除了也没有用，厂长也不能从家里拿钱拿几百万几千万来补你的损失。所以事故对于我们这个行业是灾难。

第二个，我们管控要精细化、信息化，我们要让运营财务化，那么我们来解读这个这几化的内涵。那么第一个我们生产数字化，首先我们是要让所有的电器都线上化，过去我们安个风机开个灯就 OK 了，现在要把这个风机电机装个芯片，我们要知道它运转到什么程度，什么时候让它开，什么时候让它关。第二个，所有运行都数字化，你运行了多长时间，你上传到我总部，让我知道你的运转是否正常，或者说这个猪舍突然风机停了，闷死了一圈猪，我要查哪个环节出问题了，什么时候出的问题。什么时候报警没有听没反应，导致事故原因？我们通过这个数据运行描述，多个维度来描述我的运行状态，是不是可控或者需要修改。我们所有的机械要自动化，靠程序，靠反馈自动化。我所有运转都要云端化，上云了。

那么所有业务要智能化和所有数字产业化，这五六条是我们自己的目标，会慢慢的我们去持续努力的，让我们这个业务到智能化和数据产业化。

那么我们这个管控的精细化，我们把它分为就是四个维度。

我们发现就是这个越是大的集团公司，管控失控的地方和失控的人不知道下面发生什么问题。那么我们要管控到每一间猪舍，每一个单元，他这个猪舍的环境温度、湿度、饲养员喂猪情况我们都要知道。

那么能管控到每一个员工，更多的是管控到他的绩效薪酬。我们总公司后台都能管控。那么这样一来，就说是通过一个标准化的模块，信息化的管理，使我们的管理员能够达到这第二个最小颗粒度。

第三个最小颗粒度是我们设备。

第四个是每头猪，这个每头猪有点夸张，就是一部分猪能管到每一头的必须管到每一头。像我们的母猪，每一头母猪都是确实管理到了。每一头公猪管理的更清了。然后我管理到每一圈猪，这个很重要。那么这样一来就是我们的管理的这几千万头猪在我们的这个物联网上清晰地能够看到哪些运转正常，哪些运转不正常。

我们的业务要信息化，我们业务信息化就是我们是说是第一我们所有业务都要数据化，今天发出所有业务必须在我这个无论是采购销售还是我们生产运营以及猪群流动，都要上传到我们总的这个生态管理平台上，所有数据共享化。

第三个就是我们这个数据图表简单化，我们就要看的人不仅仅是我们总裁、副总裁和大管理员，更关键的是我们一线员工，是我们这个学历不高的饲养员，一定要让他看明白。你让他再去编辑逻辑和建立数据库的概念那不行，你直接弄个图表，柱状图一下子就能看出来哪个大哪个小。智能化我们要全面化，就是我们要把猪舍里能做智能化的，一定要做到智能化，摆脱对人的依赖，对技术的依赖——这样的一个行业难点。

最后我们人机联动信息化。这个就是说一旦是我们的生产上出什么问题，巡检的机器人发现你这个缺水，缺电，特别是断电，断电风机就停了。风机停了，猪很快就死了，因为我们这个就是特别是高度的密闭饲养。在正常情况下就停电 30 分猪就死的差不多。那么瞬间停电我们马上报警，无论是白天夜里给饲养员报警，手机报警，给段长报警，给场长报警，这个给我们那个区域总监报警，超过一段时间给总部报警。那么这都是以分钟计算的，这样一来，就是我们人机联动，解决了我们高度的机械化和自动化背后我们机械化的不可靠带来的这个灾难。给各位讲了，就是这个损失是很大的一个损失。

然后就是财务统领一切管理。你给我说多少钱，用成本或者用价格来比较。第二个就是要利润化，你别给我讲成本多少，你给我讲能创造多少利润。那么这是第三个，成本管控最小颗粒化，成本一个一个剥开讲。你别跟我说你这个报价多少，我要问你成本多少，运输多少，管理多少，甚至趴到人家账本上看一看，咱们再谈谈，再开始我们的业务合作。也就是说我们把过去传统的这个单方报价变成我们公开的成本分析。这样就是跟牧原的沟通，我们就说是不会被这个被包住蒙住。而且这样越开放，我们合作越长久。

那么就是我们运营通过这一系列的由理念到硬件的管理实施这个集团管控。那么集团管控我们有三个目标。

第一，我们是利润导航，所有管理利润导航。就是所有管理者必须知道你这件事的决策能达成多少利润，利润最大化。好，然后你自己就是这就是自我管理。

那么我们第二个是管理的扁平化，信息化带来扁平化管理。一竿子插到底，我们在网上随时能看到（一线情况），直接打电话叫他。

第三，手机管控即时化，我们是用手机发布政令啊，手机线上开会的和我们这个手机即时纠偏。看见问题，马上发布信息，几百个、几千个和上万人看到，瞬间有反应了。发现哪个地方出问题了，我们在群里发布，最好发个照片，这样我们随时大家都看。

那么我们信息化的一个挑战就是牧原说是一家公司，实际上现在已经是相当于一个德国或者两个丹麦的生产量。那么这个时候我们每天有 6 亿的这个数据量上传，那么大家可用的数据有上亿，那么这个数据管什么呢，更多的是让我们的一线生产人员和我们管理者管猪、管人、管物，从三个维度实施集团管控。

那么这样管控是什么概念呢？就是过去我们养猪，蒙着头养，一年之后都不知道成绩怎么样，只有老板知道，我今天赚了亏了，也是个大概。像这样一个非工业标准计件的，上下成本掺和，很难算清账的在这里一下把账算清楚了。第二个就是我成绩马上知道。好，回到我们这里去管人，（大意是有了问题可以直接找到对应负责人）。管物是另外一个平台，我就不管了，采购销售物资那个我不管，我重点抓技术抓人这两件大事啊——人都管得少，我重点抓的是关键技术，带领大家做猪的技术研发。

那么我们来看就是我们养猪有没有尽头啊。（视频展示210万头楼房养猪综合体和智能饲喂系统，略过。）这个是我们在向智能化迈进的是一个代表作品。因为这个规模特别大，我们当时觉得是不可能。

但是我们一旦定下来的时候发现只有敢不敢想，没有不可能。那么我们就是在从设计到实施用了很短的时间就达成了。那实际上我们在设计这台智能饲喂系统的时候，是先施工后设计的——这边在施工，这边在出方案。因为2020年新冠肺炎，人不能去干活，我们工程都停了，只有我们家乡有个土地很大。那干脆建一个大猪场，那么这样一个超级大的猪场肯定是面临这个运输物流的问题，我们要做一个大的机器人要改变过去生产的障碍，就是传播疾病——人员移动带来疾病传播的障碍和人员成本升高带来这个成本升高的障碍。这两大因素让我们下决心走智能化。

然后我们现在说这个臭气怎么治理，我们现在用这套系统，把这个养猪生产全部升级了，我们是进出风的，全过滤，到了无菌标准。（依据视频介绍空气过滤系统，略过。）如果没有这个东西，牧原全国 24 个省发展，在现在这种环保要求条件下，和农民生活质量不断提升，民众环保意识提升，这个背景下发展不起来。

同时我们还去做猪舍进一步的改造升级。我们是在东北用了无供热猪舍，就是说我们能够通过创新，让我们猪舍不需要外部热源就能够实现猪舍内部25度。当时我们测得最好的时候是外部负 39 度，滴水成冰，那么猪舍内部还有 25 度，猪大一点还要撒点水，喷点水。

那么在这个环境怎么达成呢？我们首先是对猪舍做计算性的隔热，第二把大地盖一床被子，这样地下自然的热量传上来，它不传没关系，它只要不向外跑就可以了。过去这个冰山雪地，猪舍下面两米那么深都是冻土层，现在我们给他做的周边都不是冻土层，很热。

这样一来这个创新通过我们的测试，先在东北挖一个这个深坑，埋上传感器，我看看挖多深。那地下热量多高。我们测了以后就是大约是 5 米以下，那么就是就可以达到十五十六度这样的温度。两米左右是 0 度。地表就是负30到40度。那么我们在这个时候就是根据这个测算做这个猪舍设计。现在东北这个寒冷地带不适宜人居和养猪的地方，现在反而成了就是养好猪的地方，这就是创新的价值。

我们做的无注射针头，就是我们这个注射器是没有带针的。通过高压，轻轻地跟猪一碰，就打一针。现在我们又觉得这个不够，我们开发出了这个从单针头到双针头。现在我们又开发有五个注射器的——这些全部是我们自己的知识产权。那好处就是不把猪的深层的肌肉划伤。

我们还要创新。我们还要对我们现有的传统的产品进行优化。简单的我这里找一个风机的案例给大家说，我们过去老风机是我们行业内用的风机。我说不行，为什么不用我们更新的更高效的风机，用这种小的风机。（看图具体介绍性能和成本对比，此处略去。）所以创新不只限于我们的高科技，更对于我们所有的设备都要去思考。

第四个话题，我们对人的技能依赖如何改进——一定靠智能化。这是我们那个现场巡检机器人代替我们员工，它对猪舍的温度、湿度、二氧化碳、氧气、氨气和氯化氢，和猪发烧咳嗦生病等，对这些都能够去适应。他自动代替人，你哪个线没看到，他会提醒你，如果你自己没有处理说明你就没关注，这边就是上传到后台，后台督导你去对这个猪群进行干预。就这样看，相当于我们的一个优秀的饲养专家代替我们一个员工。我们培养一个优秀员工需要 3 年，好多员工 3 年不合格，需要 5 年甚至 10 年。但是我们要做台机器在流水线，把我们所有养猪的智慧都集中起来了。这个我们现在生产出来很快，一天生产几千台，就是相当于生产了对应的劳动力个数。

我们说猪粪怎么处理？这个简单，把他做成有机肥。

然后我们的污水怎么处理啊？沼气发电，这是我们的发电机。现在绿色能源会和其他地方合作，原来不挣钱，现在沼气发电开始盈利了。

最后你这个粪水怎么办呢？我们的粪水全部还田，这个循环利用零排放，也就是说猪吃到嘴里面的所有东西长成肉和排出的尿，全部再利用一遍，特别是粪水和尿，这个一点都不让他浪费。

其实我们遇到的难题是什么呢？你说你这个这么好，我不清楚，我不让你干。你不仅不让在我这里干，到其他地方也不让干，那就不让你干。那我们就说好话，我们一定是要脸皮放厚，与农民交流，我们创新对农民服务。

各位，我们很多大企业都倒在这个问题上，好不容易建了个场，没有开产；好不容易开产了，突然粪水没地方排了，必须停产。然后地方政府就是罚款。问题的背后是我们这三十年，除了养猪技能，这也是我们重要能力，是脸皮厚的能力。

给大家说好话啊，这个现场讲啊，没人来的话我会跟大家发小礼物小礼品——那跟商超一样啊。关键是干这些事都是我们大学生干的。我们说什么呢？做成是真的，而不在于说我们做了哪些事，更不是面子的事。我们不仅是帮着老农民种，帮他们收，还帮大家卖。你看这些收了以后我们直接给他联系好。农民高兴的不得了——包括我们帮大家卖水果，卖大米，很多东西都是我们帮大家卖出去。

那么这些劳动值不值呀？到现在为止，无论是国际上的最优的养猪的粪水处理方案，或者是我们国内，到现在为止，这个是最高效，成本最低的。老农民一般是两年之后都是好朋友了。第一年就是不打不相识，第二年他就受益了，一亩地多收两百三百。第三年肯定是你挡不住，你不让用我也要用，这个时候有人出来时候替我们说话。所以在这里做创新，究竟我们创新的概念在哪一方面呢？不仅仅是我们看的高智能化的 IT，也不仅仅是我们信息化的平台，更关键是像这些基本问题，猪舍的设备和我们这些难解的人类问题都要放心。

那我们的法则是什么呢？惠农利己不是原则，是法则，是人类运行的法则。利己利人，首先要惠人才能利己。第二个就是和谐发展。在我们现今这个运行下，如果不和谐，背离了我们当地民众利益，企业发展就会很艰难。

那么我们这个种养循环首先是田地产了粮，粮养了猪，我们猪的粪水又养了田，这样一个循环是非常符合我们人类生存的标准。第二惠农。

我们 2021 年我们为农民创收是 6.2 亿。那么我们铺设管网时 1000 多万米，服务农田近 300 万亩，我们农技服务了8000多次，我们的覆盖了 9000 多个村庄和培训农民是 27 万次——这背后都是成本呐。那么还有我们改造盐碱地18 万亩，减少化肥是 3.7 万吨。那么我们碳减排，单单这一项是 105 万吨碳。我们农民增收，每亩地是209。

我们第二个创新层面是产品创新。我们用这个轮回杂交猪培养超级种猪，解决了我们国家全国用种的问题。我们（听不清）提出来说卡脖子的因素有哪些，不要被卡住。实际上我们打通了这个瓶颈，我们用肉猪价格向全国提供种猪。牧原的这个种猪生产方式，在很快就会重新的改变我们全球供种的这个模式，像牧原用肉猪卖种猪的这个方式不得了。

更关键的是我们培育了雪花猪肉。这个发现堪比野生水稻的发现。我们这个现在已经克隆复制了。那么这些猪肉就说是像这些地方大家能看到是五花肉，这里脊本身是红红的，结果是不是像雪花一样，非常像大理石纹。那么这些是我们过去想都不敢想的。那么这些猪肉的脂肪含量香得很。这是个后腿肉。我们原来猪的后腿肉都很红，现在后腿肉都像石头一样有大理石纹——白的都是吃的香的嫩的那个脂肪。

我们还有一个产品创新，就是我们的饲料创新。现在我们这个饲料创新就是全区都在做猪的饲料研究，牧原的饲料研究只能说在我们的高度上没有能够和牧原比肩的这样一个平台，处在全球领先不敢说，但是没有比我们更高的了。牧原在 2000 年开始进行低蛋白日粮。

2020 年我们全集团用豆粕的量是9.8%，全中国是17.7%。我们按照全国和农业部一起分析，如果全国都用牧原这个标准推广养猪，我们可以看到头均经济效益（成本降低）28块钱。社会效益节省大豆和耕地，这都是 31 块4。我们的生态效益减少排放1.72公斤的氮。牧原公司由此获取额外的利润是11.2。社会效益方面，牧原公司节省了 125.6 万吨大豆，那么这个是 950 万亩才能种这么多大豆。

如果我们技术全国推广，非常大的价值是 182 亿，关键是我们能够节省大豆进口2000万吨，对应是1.5亿亩的土地。特别是去年我们费了九牛二虎之力也才增加了 2800 万亩的大豆种植，和我们的消费端直接省下了 2000 万吨对应的 1.5 亿亩——就对我们当今社会贡献太大。所以在去年我们就把整个技术无偿的贡献给行业。

去年年底我有给领导们又督促，我说领导要大力推广。我们 2021 年 12 月 25 号我们结账，我的豆粕用量降到了6.8%，和我们专家们的推广的标准相差一倍。我说这个没问题，我们基本上都这样做。也就是说这个产品创新不仅仅是一个成本问题，关系到社会、经济、政治甚至稳定的问题，价值非常大。

我们第三个大的创新就是管理创新，就是接班人梯队。我们第一代领导人，那是以我为代表六五后。我们第二代已经作为核心已经是上来了。他们形成一个常委会。这个领导班子已经适应了一年了。也就是说到现在为止，我就专心致力于技术研发这些工作。那么这个双核领导制领导人也是和我们的董事查兰老师长期讨论的结果。

我们这个全员反腐。这个管理创新我们说是要把污金重奖举报人，10万块钱以下全部奖励。如果超过 10 万的累计进升。那么这样一来，我们就是对所有的管理都实行全员反腐，通过（这些）我们就是从廉洁诚信，违章违纪，滥用私权，用自己亲属，弄虚作假啊——猪死了不报，想要个好业绩，这都举报。管理创新要全方位。

文化创新。如何统一万人思想，14万人，大家是齐心协力。如何去创新系统，让我们每一个主管都能够是自我导航，引领团队向前发展，这是我们的一个挑战。

牧原这个碳减排节省了 251 万吨碳，这个是我最骄傲自豪的。因为这个背后我们花的钱非常多，而且也没人知道。那么就是我们的氮（减排），这个也没人给我们奖金啊，我们用了低蛋白日粮，要去全国推广，我们也不需要谁来表扬——那你别说我造假就行。

第三个就是淡水，还有空气，特别是我们对消耗这个零成本的空气，那么我们是自觉的只用 1/3 的空气量就能够养好猪，而不去污染那么多的空气，这是我们发展的原则和我们的行为准则。那就是对社会负责任。

最后牧原就是推出了社会责任报告，在国际社会引起强烈的反响。像牧原这样的高标准，在全球是引领性的发展。同时更重要的是这样的高标准也向全世界发出了新时代中国强音，究竟中国经济发展能做到哪，能做成什么样？是需要我们用崭新的眼光来看中国、看未来。

最后我们发展感悟就是时代奔涌，时不我待。我们都是时代的产物，是时代的差距给了我们创新的机遇。

传统产业，就是我们的发展空间。驾驭创新。创新是一匹骏马，也是一匹烈马。你靠近它就会有风险，驾驭它需有胆有识，技能过人，百折不挠，要死磕，死磕到底，你才能驾驭这批烈马。摔一跤不干了，摔两跤就不干了，那算白摔了。

那么还有这个要志存高远，中国人呢需要多一份自信。人类文明史，就是我们创新史。创新就是创下一个新的风口，养猪业能够再次冲天而起。我们靠创新要创下一个养猪的新风口。驾驭创新要乘时代的巨风，由养猪大国向养猪强国迈进，是我们牧原发展的新时代使命。谢谢各位。

秦英林：那么就是我们的这个高质量发展不是我们喊口号，是说你想走多远，一定要面对未来。未来会是什么样，未来社会对我们提出什么样的要求，和我们要为未来社会做什么贡献。这两个结合到一起，就会发现现在的碳中和减排都是我们头部企业和有能力的企业一定要做的事。而不是说我们现在赋予一个简单的责任或者是一个倡导，只有我们头部企业才有力量去减排。减碳减氮只是表面现象，更重要的背后你有人有资本，你有资本培养人，你有这个人养技术，你创新的成果来引领行业的发展让我们社会更美好，而不是现在我们只创新成本降低，只创新地位升高，然后走过之后，背后是一地鸡毛。各位，那个有愧于这个就是上市公司的几千亿的市值啊。所以我觉得就是这个是很自然的事情，上市公司，有能力的企业一定是要把自己的这个智慧面对未来迎接挑战。

秦英林：我们是这样的，我们疫情来了之后，我也在反思。每次重大事件来了之后我在做什么？我提醒我一句话，不要等待，这是第一句话。第二句话我们怎么去出击主动出击，要主动出击。第一，把这次疫情和人类这个大灾难连到一起，会发现人类面临这样的挑战，不是一次，都会过去，不会覆灭，这是第一点。有这第一点，我们要把它延伸到第二点，它不是三年两年。那么在我们这一代人的过程中，二十年三十年，一定把疫情（视为）常态化。无论是这个黑死病也好，这个大流感也好，我们都要把它当成常态化来看待。不要期待明天结束了，后天结束了，这样的短期行为对我们不利。第三点，一定是要活下来。

秦英林：先回答第二个问题规模，规模是看着走的，不是想出来的，只要能发展就向前发展，发展不了就停下来，顺其自然，不强求，没目标。第一个就实际上很简单，你把答案说了。规模小的时候，我们是老人员。我们规模倍增的时候，我们新人员上来了，新人员的代价是多大？一个饲养员一个月拿1万块工资的话，一个月损失个十几万二十万是轻松的。我们一不小心损失几千万的都有。那么我们这个对人的依赖和这个新手造成的损失，是我们最大的一个成本。这就是说我们规模扩张带来的一个管理能力的不匹配。这就是为什么要做信息化。我们要做信息化，帮大家帮那些不懂的场长，让快速依葫芦画瓢也能做，让我们员工也依葫芦画瓢，你别把猪画死。比如说我们这个智能化机器的那个指标。

你知道温度多少，你记清了温度多少，我就给你做温度多少，你记不住了，你就看一个表，人就在那里发现问题会报警就行了，我有人支持你。问题怕的是机器坏了，人也不懂，猪就死了。这就是我们牧原现在这个规模倍增带来的管理半径的（问题）。这是我们成本差距最大的（原因）。好的厂，就说是稍微好一点的，成绩确实很喜人，就是我们用红利换发展。前两年养猪赚钱了，我们准备了三个大数准备迎接这次低谷，现在是花了一个多大数，现在看后面花不了多少钱了。那么这个发展的代价是很大。

我们就是创新试错的代价和我们管理失误这两个合起来每年都有 70 亿到 80 亿这个量的损失——去年和前年都有。那么这个这个量代价太大。我也在想，就说是要不要往前走。所以创新是好与不好，我觉得让大家来评判。他的背后是满满的心酸呐。创新说起来那么辉煌那么美妙，实际背后是无限的风险。那么我就是提出一点，我说必须是一把手承担创新的损失和我们管理的这个短板带来的一个损失。除此之外所有人都担不起。

秦英林：在2018年发生非洲猪瘟，这个大家猪死的连种都没有了。这个时候才彰显出牧原不缺种猪。我们的猪只要是母的拉出来就是种猪。这就是我们积累了20年的（优势）——全社会缺种猪，我们不缺。关键是我还向我们的邻居好朋友用肉猪的价格卖种猪。老板们为了想要一个母猪向我鞠躬。老板，董事长，作为上市公司董事长，给我鞠个躬是什么意思呢？那么这个说实话就是如果没有非洲猪瘟也彰显不了我们的种猪价值。

我们育种做了20多年，我们是和国内国外育种专家沟通过的，只有牧原让国际社会种猪大咖们无奈，因为只有牧原不引他们的种。我们就是从邻居家的猪里挑出来，我们自己育种。结果是现在从基因到表达都知道与环境有关系。但是我们中国的专家把环境因素的影响视为当然，并没有发现真正他手中拿到的金猪。他老是通过多种方法育种，比如生长速度是 1000 克还是900 克、800 克，700克。他育来育去是七八百克。最后他给出的结论是基因不好。实际上我们发现这个猪的基因是1500克的生长速度，就是我们把环境没做好，我们制定一个环境，我就不信那个邪，我们在育种上十破十立。我们让所有的硕士生博士生到公司先学我们的十破十立——听明白没有，听明白了开始工作，听不明白，你还是当你的博士生。那么这样一来，大家明白了以后团结一致，我们育种人员现在是 1000 多人。我们这个进展速度快到什么程度，就是现在我们这个单单一个指标，这个产仔数和丹麦的差异，我们现在的进步速度是丹麦的 5 倍。所以就是说到基因的层面，就是感谢丹麦，感谢丹麦前面的中国，是中国把我们的好基因（听不清），然后丹麦通过从瑞典啊，法国啊引种，再回到丹麦育种，然后丹麦育种再传到中国，我们从中国拿到二传手，实际背后都是我们科技的成果，科技的结晶。

基因还是那个基因，我们抓住基因这个核心。他表达的时候在不同环境下表现出一张纸，表现成木头，他什么反应。我们抓住他反应的这个要素。

秦英林：你说的都对，你答案都有了。大的方面是趋势，小的都是不确定的。那么对周期我们一直是敬畏周期，但是绝对不去做这个短期的预判，或者说内部我们不叫炒，叫拦截。就是我们不做这些赌博性的拦截，顺其自然。我们要在高峰的时候把钱拿出来，来平抑以低谷时候的利润。那么周期的拦截和期货这是两个相反的行为，究竟该怎么做呢？我们说顺其自然。

秦英林：碳我们没有布局，它是我们产业的副产物，（听不清），不能作为一个产业出来，但是国际社会把这个指标拿出来进行交易。那对于牧原来说我们不能分心，专注养猪。第二，这个105，说的是我们在处理粪水，我们对应减少化肥的使用和处理垃圾所带来的能源消耗，我们折算的是105万吨。这是这个环节是105万吨。那么我们还用了这个无供热猪舍啊，我们还用了这个节能的电机啊，我们还装了很多芯片，让我们这个很多无效的操作都省电了等等。这些全合下来是250万吨碳减排。因为这个指标是很清楚的。我们有一个团队在详细的测算我们每一个进步的价值，我们创新的价值在哪？有些是付费的，像这些碳减排是没人给我们付费的，但是我自己要知道我们做了哪些对社会有利的事情，我花了多少钱。每年我是花这个钱，我就看看后面的数，每一个数字变化就是我们的价值。

秦英林：市场上牧原还没有推品牌，所以你说能不能够甄别出来牧原猪和其他猪的差别？目前还没有的的确确的区别，就是从产品的层面说。第二个，从中国和日本这个肉的味道来说，我更愿意用生化指标来鉴定，就说你这个猪的剪切力啊，咬下去嫩不嫩啊？能咬得咬不动啊，这个肌肉内脂肪含量是多少啊，香味含量多少啊。特别是做基因测量，我们基因的表达能不能够让所有更多的这个香味出来啊。那么我们在日本去感受那个消费是这样的，我专门跟日本一个朋友聊起来，他聊得很开放。（我问）是不是肉更好吃，他说先生你说呢。我说没有什么区别——在中国吃和日本吃没有什么区别。第二个我问安全吗。我说你来回答。他说安全都是人说的——一下子把我气的。日本当年也是为了食品安全吵得不可开交，后来发现（听不清）。

我说我们国家的确实发生了一些东西，我还是比较谦虚的——这都是个过程，坚定了对食品安全的理解。我们的质疑声音和个案超出了现实。换句话说，我们中国食品真的是够安全，但是中国太大，还有我们的层级差别太大，确实有些人干的事没底线。但是我们真正企业做出来的东西还是比较好的——这是我想说第二点。有没有差异，有啊，那 a5和a4的牛肉不一样啊，但是我们中国养的A5和A4一样好啊。在中国的黑龙江的龙江县专业生产和牛，那个和牛养的，那个 a5 牛肉我一块都吃不下去，为什么，吃完了一晚上都在犯腻。

那就是这个中国和日本之间的差异——我觉得我们客观说没有太大差异，关键是质量确实存在差异。但是真正达到一个标准的时候没有差异。第三点我还想补充一点。其实我们中国的好多产品（听不清）是在于我们共同维护，在于我们宣传和报道，而不是我们现在直接拿一个国家来对比。我更愿意跟国家对比差距和指标标准，而不愿意用概念来说这个。

秦英林：第一个，我现在慢慢想起来，没有对冲的概念。没有对冲。（房地产大佬附和“没有对冲？”）不做对冲，死扛硬顶（大家笑）。

这是我们公司内部的一个财务报表，不要用价格，用利润率来描述。以年度为单位，不要以月为单位，这就是非常清晰的四年一个周期出来。

为 18 年我们应对这个低谷，我们和查兰在一六年和一七年为2018年开了六道会。如何防止低谷到来双重风险叠加，就是我们预判，一是猪价危机，二是有金融危机。我们把金融危机视为必然，再加上另外一点猪价跌了会发生什么事情。记得当时到 18 年年初的时候没反应，到 2 月份3月份有感觉，那么到五月份（感觉）就很强了。到 5 月份的时候，我手上拿了 100 亿现金，挡不住大家对我们树倒猢狲散的这种感觉，墙倒众人推的那种可怕。我发一个债，很简单的一个债权，才几个亿，说好的买的，结果到第二天他不给我买了。前边有几个公司发债发不出去暴雷了，我要再发不出去，人家都说我要暴雷等着我暴雷，结果你到跟前发的时候，你（不买了）。

其实我们是准备两手，你不买有人买，我们悄悄地准备了别人，瞬间把我们（的债）买了。所以我们这个低谷的时候没有退路。关键是坚信这个（猪周期）下来，还要坚信这个（猪周期）还会上去。在这个时候，真正上来的时候，那我干什么呢？降低成本，成本领先，死磕成本。死磕成本的背后，我对其他的方案就是做好现金流——银行贷款，我银行贷款多。刚才说的如何把这个自己的影子变梯子。

来源：新牧网      作者：白石黑水

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