相关数据显示，中国生鲜供应链体系每年贡献GDP超过10万亿，蕴藏着无穷无尽的创业机会。原阿里巴巴农业电商创始人、宋小菜CEO余玲兵就是其中一员。

余玲兵曾一手创建了淘宝农业电商、淘宝特色中国的业务，在2014年9月离开阿里，于2015年1月创建生鲜蔬菜B2B平台宋小菜。

宋小菜有着豪华的金牌创业阵容，除了余玲兵之外的其他团队成员也都是来自业界各线的Founder：

• 产品技术总监严德红，淘宝网产品技术及开放平台Founder；

• 市场运营总监张琦，阿里钉钉Founder；

• 财务总监黄佼佼，被认为是团队里最懂零售最懂生鲜的，之前在毕马威负责大润发超市的上市审计，后加入淘宝，参与菜鸟网络的筹建工作，对生鲜整个产业链的仓配冷链物流非常熟悉。

原阿里巴巴农业电商创始人、宋小菜CEO余玲兵

宋小菜有一套对生鲜流通末端的分级理念，末端可以被划分为四级：

• 以消费者为代表的C端用户

• 包括个体餐厅、企事业单位食堂在内的大C端

• 类似于社区生鲜店这样的小B商家

• 生鲜交易量占据80%左右份额的农贸市场

分析过以上四条路径之后，宋小菜最终选择了从农贸市场切入。

首先，宋小菜放弃了C端用户，这是因为围绕C端用户试水生鲜线上化的企业不在少数，虽然产生了每日优鲜、易果生鲜等头部品牌，但占据更大比重的是，不少创业项目受制于消费者个性化需求难以满足、最后一公里配送履约成本过高等难点，无法正常运营。

其次，在撮合模式与自营模式并行生鲜B2B平台中，已逐渐延伸出两种主流业务模式：一种是以蜀海供应链、永辉彩食鲜、美菜网等平台为代表的半成品食材供应平台；另一种则是类似于安鲜达这样服务于B端商户的全品类生鲜平台。

然而，个体经营的餐饮商户、B端生鲜门店分布在城市的街头巷尾，履约成本相对并不低。例如，每家餐馆有不同菜单，包含有数百个SKU，对生鲜食材的品类丰富度要求更高，且单品采购量相对较少，因而运营难度较大。

最后，农贸市场却截然不同，其对生鲜的需求量大而稳定，且更具专业性，能够与宋小菜实现高效的协同效应。

食材的完整供应链是这样的：生产者（产量靠天、无计划播种,价格随行就市）——农民经纪人（简单产区代购）——产区批发市场（集散单、简单包装、货运）——批发贩运商（产区集货、销区批发、采销价格随行就市）——城市大型销区批发市场（等货上门、按量取费、短斤少两、欺行霸市）——市区农贸市场个体户（采购价格随行就市、规模小、距离远、采购及物流成本高）——零售用户。

农贸市场个体户原有的习惯是后半夜到批发市场进货，以便在一早开始卖菜。宋小菜允许其提前下单，第二天早上到离他足够近的冷链网点提货。这是一种预售C2B的模式，聚合订单后再集中采购，能够最大化的提升库存周转率，降低损耗浪费，水果O2O平台一米鲜也擅长类似的做法。

以销定采最大的难度是如何精准地捕捉用户需求并做到快速供应。实际上，一个地区对蔬菜的需求变化起伏其实并不大，宋小菜根据每个城市对产品的需求不同，宋小菜在当地会聚焦50-70种单品，做到每种每天的采购量达到几十吨。当平台做到足够规模之后，可以通过数据预测出当地一段时期内的需求，如此便可提前帮供应商制定供货计划，提升效率。终极形态则是将原来的推式生产转变为拉式生产，也就是以销定产。

生鲜非标化是一个大难题，也是难以改变的特性。宋小菜团队希望在尊重蔬菜非标的特性下，通过整箱整包形式销售，降低反复分拣的损耗，分品级、规格化、标准化，让农产品也可以像工业商品一样规整。同时赋予单一SKU专门的物流、支付、CRM等服务属性，是为“商品化”。当用户逐渐认可了商品背后的服务后，便会形成品牌化。

宋小菜通过经纪人、蔬菜分销商、采购买手来做这份工作，宋小菜会为提供商品化处理服务的劳动力支付报酬。所有商品在生产基地就完成商品化过程、直接运输至终端，以此减少商品打开分拣的次数，并降低人力、物流成本。

宋小菜不仅为其提供销售渠道，还愿意提供传统分销商不能提供的利润分成。此外，过去的渠道隔离了它和市场的需求匹配，生产者不知道要生产什么特性的产品如何，而宋小菜掌握用户对产品的需求，比如单品规格、包装、品相等等，以此标准来完成商品化便是帮生产者拓宽销路。另外，加入生产者生产S/M/L三种萝卜，在销售渠道单一的情况下，如果下游只要M型萝卜那另外两种只好浪费掉。而当宋小菜在多地扩张后，可以收集到更多需求来拓宽生产者销路，每个等级都能适销对路、提升效率与效益。

如果越做越像传统超市或者现有的电商，宋小菜注定拼不过他们，必须要让模式变轻。在半年多的时间里，只保留一两百人原地推销售团队的四分之一，1300平方米的库从90个人负责到后来只有2-3名自有员工。

宋小菜将采购、物流、销售业务都开放出去，以非自营的模式引入外包合伙人做事：

• 采购端，除了基本自采货品外，引入蔬菜公司、生产基地、专业经纪人等合作商，获取稳定高质的货源。

• 物流端：引入业内知名专业冷链物流服务商，借助其专业化，保证时效和新鲜品质，他们对保鲜、排车、路线的经验实现精细化管理，借助其规模化的优势，大幅节省人力和成本，宋小菜的配送时间在夜间到凌晨，恰好利用他们配送资源的空档期。

• 销售端：除了销售和售后的核心业务外，非核心业务部分开放，合理利用社会化资源兼职来做。由此，宋小菜缩减了大量的人力成本。

由于省去了库存费市场交易费、中介费、人力、交通费等费用，宋小菜的蔬菜价格比传统批发市场便宜10%-20%，同时提供售后服务，避免缺斤短两等陋习。

此外，在最后一公里的问题上，宋小菜的规划是不做城市中心仓，而是以社区三公里为辐射范围建设社区前置仓，布满全城后类似蜂巢形状，宋小菜称之为“蜂巢社区冷链”。

生鲜食材对时效要求高，如果在郊区建仓会经常面临交通问题带来的损耗，做前置仓则大大缩短了最后一公里环节的距离，可以做到以小时（未来甚至可以做到分钟）为单位的存储和配送。而且，社区仓的面积小、价格低，以单仓每天产生3万成交总额，来覆盖建仓成本并不难。

中国生鲜农产品市场的年交易额在万亿级别，每年以约15%的速度增长。但电商渗透率只有3%，线下依然高速流通着97%的份额。3%和97%的悬殊差距，给这个领域留下了巨大的空间。既然要在这个垂直领域发力，将菜贩作为客户群体，那么首要的就是要解决客户在过去采购过程中的痛点。

据统计，菜贩每天的固定采购额在1500-2000元左右，这样的零散小额采购群体基本丧失了与上游供应商的议价能力，长期处于任人宰割的状态。强买强卖、缺斤少两、品质良莠不齐等是这一行的潜规则，一旦蒙受损失无处可寻，每天都在重复着一锤子买卖。只能祈祷运气不要太差。

但在宋小菜APP上，用户只要提前一天下单，宋小菜第二天会在约定时间把菜配送到社区自提点。蔬菜品质如果有问题，宋小菜可以退赔，且蔬菜价格会比菜贩自己去批发市场，综合成本便宜10%〜20%。也就是说，宋小菜不仅为生鲜蔬菜中小零售商提供采货配送，还提供售后服务，给予客户售后保障。

另外，在传统的多层级市场中，每一级都有30%-50%的加价和10%的蔬菜损耗。目前蔬菜行业平均的损耗在40%左右，做得好的商超损耗率在10%〜15%，但宋小菜可以将损耗率控制在2%以下。

这不足行业平均水平1/20的损耗率是如何创造出来的？关键在于对物流的全程质量把控。蔬菜损耗大部分来自现货采购时货物被多次倒手所致，而以销定产的反向供应链模式让产品便完成了商品化处理，并直送至社区，减少了转手、搬运的次数，保证了需求量精准，也可以在源头进行定装把关，并减少中转次数。

以销定产虽然是合理化节约资源的生产方式，但也在一定程度上挑战供应商的统治权。降服强势多年的上游供应商成为宋小菜攻克的一个难题。

如今整个社会已经进入到供给过剩的时代，生产方却仍然按照原本的传统方式来组织生产。宋小菜要做的是，让市场来指导生产，解决产能过剩的问题，实现差异化产品，满足核心的消费市场，并形成完整的生产体系，根据大数据对生产流程进行再造，完成供需的匹配，这个流程道理很简单，就是我们常说的“供给侧改革”。

改革意味着改变供需双方多年的生意习惯。摒弃旧的运营方式，迎接新模式的到来。

在过去的两年多，让宋小菜头疼的一件事是将优质供应商招致麾下。好的供应商是好货源、好服务的保障基础。

可人家原有的生意模式已经运转几十年，包含着熟悉的人脉、稳定的收入，父辈甚至父辈的父辈都是这么做过来的，为什么现在要放弃原有渠道，转向与宋小菜合作呢?

怎样才能打开市场，取得供应商的信任?宋小菜在摸索中找到了突破口。也许是创始团队拥有阿里背景，他们极为熟悉用户的消费习惯，所以80后且以女性居多的供应商成为宋小菜最先锁定的群体。

更重要的是，80后这代人与已经做了20多年档口生意的父辈不同，不甘于每天的倒买倒卖，他们对生意有更高的要求，甚至希望拥有自己的品牌，“如果我的到货能力很强，品质控制做得很好，我为什么不能给这些蔬菜贴上一个自己的品牌呢? ”

经过三年的发展，截止2017年年底，宋小菜已覆盖一线到四线45个城市，年交易吨位20万，核心品类月交易过万。宋小菜一年的蔬菜交易吨位是全中国人民一天半的蔬菜交易量。宋小菜土豆供应峰值450吨，相当于上海市民一天吃的土豆都来自宋小菜；浙江蒜类消耗量占浙江的50%，相当于全浙江人民每吃两颗大蒜，其中就有一颗来自宋小菜。

诞生三年多的宋小菜一直受到资本市场的青睐，目前已累计获得4.5亿元的融资。

2018年7月，宋小菜宣布完成 B2 轮融资，融资金额 1.8 亿元，由 M31资本领投，华盖资本TMT基金、盛景嘉成基金跟投。此轮融资将继续用于蔬菜上游产业链的数字化和规模化，为上游生产者提供包括金融信息、风控、仓储管理和物流调度等多样化的服务。

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