1.给优秀的人更大的舞台

每日优鲜管理团队

我会关注每个部门TOP10是谁，保证最优秀的人，能够被最高层所看到，然后给他设计更大的舞台。经常有人在应聘的时候，会问优鲜在发展，有没有天花板？我说，优鲜是一家上下左右都没有天花板的公司，我们有很多高管，来的时候很初级，很快，9个月，1年，就升到业务最高负责人。

我们原来的商品中心负责人刘啸峰，刚来公司时，是一个普通的采购，3个月升经理，3个月升总监，3个月升VP，在这9个月，三个季度里，他一直是TOP10、TOP10、TOP10；我们的运营负责人王成，是个90后，来的时候是做内容的，面试时，问他你怎么介绍这瓶水，怎么推荐它？他说：这就是一瓶婴儿的眼泪。来了以后，内容做得非常好，后来他想做活动，活动又做得好，后来他想做客户。都特别好，最后就把整个用户运营都交给他。

这两个例子，都是从战斗中成长起来，火线提拔的，升到高管之后，他的视野、理论基础和圈子都不够。去年，尽管优鲜还没那么多钱，给了他们一人几十万，去读中欧，让他们去进修、学习、成长，这是优鲜的态度。

优鲜最看重的，永远是人，特别是年轻人，我们内部有一种说法，叫“重仓年轻人”。这句话是公开说的，一开始，一些年纪比较大的还有意见，慢慢都接受了，这家公司如果要往后发展10年、20年，靠的一定是年轻人。年轻的标准不断在调，2015年我们重仓85后，2016年重仓86后，今年是重仓88后，永远是30岁以下的干部，在同样的可能性和机会里面，优先考虑。

舵舟：那老了的怎么办？比如1986年的。

曾斌：会有适合的岗位，在这个年龄阶段，应该走到了更高和更好的位置。优鲜同时是一家很有人情味的公司，一方面，特别强调把机会重仓给年轻人，另一方面，感激每一个为我们做出贡献的人。但感激的前提是，你不能成为公司往前发展的阻力，我们会给到更合适的安排，可以等待更好的机会给你，这个东西不冲突。

所谓重仓30岁以下的人，是期望他未来40岁、50岁的时候，还能够为公司，为市场创造价值，而不是说，过了30岁就把他淘汰掉。公司在不断发展，需要有人不断的成长起来，去勘当大任，成为某一方面的重将；另一方面，我们要源源不断的把年轻人培养起来。

2.不让优秀的人埋没

宽进宽出会带来一个好处，我越来越发现，当某个岗位放了一个不合适的人，没他比有他更好，因为他会有负能量。第一，当一个人做得不好，他不会觉得是自己不好，他会把原因归结到公司不行，别的部门配合不好，反而影响了做事人的心情；第二，这会让优秀的人质疑，这人这么差，公司为什么还要留着他？

优鲜实行宽进宽出的做法，从结果来看，是正向的。人都需要待在一个公平的公司，你要相信今天的员工，特别是年轻人，他们很清楚谁行谁不行，自己的脑子里都有一本帐。当公司公平的去做事情时，他会更加认可公司：我认可的人都留下来了，不认可的人都走了，他们对公司的热爱和相信度更高。

我们现在的客服负责人罗琼，从亚马逊过来的，有天，她跟我聊优鲜跟别的公司，很不一样的地方。她来了公司半年多，我跟徐正从没找她单独聊过，她也从来没找过我们。一般干部都会想，老板从来没跟我聊过，应该就是不太看重我，结果，她是我们今年第一个升VP的人，也是我们去年高管打分中，TOP10的第二位。晋升肯定要跟我们聊天，她很好奇，为什么会晋升我？

我说，第一，我找你，不一定是好事，我老找你聊天，那就属于你做的事情，偏离了我的需求，要么方向偏离，要么结果偏离；第二，我没找你，是因为你做的每一件事情，都符合了我对客服的需求。不光是解决客服问题，她做得最好是，把客户经常投诉的老大难问题摘出来，一个礼拜摘一个，倒推去解决整个公司的运营、物流问题。

天天把人家的商品、物流、技术问题翻出来，这种事情绝对是得罪人的，关键小姑娘情商还特别高，没人认为她不对，大家都很配合和认可她的工作。对于我来讲，你做得这么好，我为什么要找你？还有好多需要我去沟通和管理的事情。

优鲜最好的事情，就是我们能够看到每个人的结果。我们强调公开、公平去交流，尽可能的让信息公开，我相信很多公司喜欢拉小群，比如，这个事儿是我们4个人的事，不要在大群沟通，但我们公司鼓励拉大群。

我们相信“借假修真”，做事是一方面，我们更看重随人随事随时，去传播企业文化和做事标准，在这种共识下，所有事情应该抛在大群里，在所有人眼皮底下做，你做的事情，大家会看到，你的处理方式，甚至大家也看到你的水平和能力，所有人会有一个公平的评价。

我跟罗琼说，你很多事情都是这么处理的，你处理得很好，都不需要找到我和徐正去解决，我们不用跟你聊天，这样的干部，我们不提拔，提拔谁？

这就是优鲜的文化，不用担心你所做的事情被埋没，每件事情都会被看到。

3.因人设岗

我们对人夸张到什么地步，我们因人设岗，我们觉得这个人很重要，就一定能给你找到适合的事情干，甚至会为你来改变组织结构。我们的运营VP王成，90后，今年28岁了，虽然工作这么忙，也没耽误谈恋爱。人家遇到了真爱，说要结婚了，还是网恋，太太在广州，他就得去广州了，而我们公司总部在北京。

我问，第一，对我跟徐正有意见吗？没有；第二，对公司有意见吗？没有，待的特别开心。

我问他，你为什么不去优鲜的广州分部呢？人家说的很现实，那时，我们的华南部门很小，没有合适的岗位。我说，岗位不是创造出来的嘛，我们刚好想做区域。你去做华南大区总经理，给你授权，商品、物流、运营都给你。这个岗位本身也需要一位副总裁去管理。他就去了，做得不错。这次因人设岗以后，带来了一个特别优秀的化学反应。

全国区域化，这事一直在我们脑子里，没想这么着急去推，但就因为这一个人，快速去做了，最后验证确实不错，由此而发生的改变是，我们今年刚完成小总部，大区域的调整，这是一件很有意思的事情。

甚至更夸张的，我们商品中心的负责人刘啸峰，业务能力很过硬，他一直说，老板，我有一个梦想，特别想做自己的商品。我们今年做的摩奇这些东西，就是他做出来的，他很想全心全意去做这件事情。

优鲜确实业务很紧张，人不够用，我说这样行不行，第一，你先兼着华北大区总经理。第二，我投资你，支持你去做你想做的事情，每日优鲜控股，但给了他非常高的股权。你做出来的东西，可以优先在每日优鲜上卖，但对你有一个要求，今天年底，你这个公司的销量，优鲜占比不超过30%，70%应该在外面，这才是一家市场化的公司，我是你的起步，不是你的所有。

好，他就开始做，先兼着华北大区，培养候选人，他自己大概30%、40%的精力花在新公司的筹备上，慢慢到了下半年，就全身过去了，这边的人又起来了。

这就是优鲜的态度，当你成长起来了，只要你愿意留在每日优鲜大体系，我可以给你设计岗位，甚至可以投你。我们持续重仓的年轻人，就是补这些人的。

4.为优秀的人创造机会

人是这样，你永远要给他新东西，才会有斗志，才会有兴趣，才会有新的发展。这些例子，又让每一个今天待在优鲜的人，更加愿意为这家公司工作。因为他会相信，只要他干得好，将来会有他自己的一块天地，已经有无数个例子在证明这件事情，比如每日优鲜便利购的李漾。

有个投资人问我，优鲜有没有人才的back  up制度？我也想要人才的back  up制度，我也在世界500强待过，我也知道back  up制度怎么设立的，一个领导人得培养一个接班人，不培养接班人你就不能走，不但有第一接班人，还有第二接班人，第三接班人。

这是美好的想象，很多人看过“谷歌重新定义团队”，招人应该特别严格，千锤百炼。但你不是谷歌，你没那么多时间，等到你千锤百炼，可能根本招不到人，业务就得塌了。所以，为什么我们用的是“宽进宽出”，往往是这种方式可能更适合创业企业。

每日优鲜有没有back  up？可以说有，可以说没有。我们永远有机动部队，全能型组织，哪儿出了问题都能去顶。原来李漾在优鲜就是这样，3年干了14个岗位，到处救火，他干过大客户、校园、平台店、物流、客服。一般情况下，人老被这样调，容易没有归属感，甚至觉得不被重用，觉得要在一个岗位上扎根干，就显得特别被重用。因为有李漾的例子，我们公司对于不断调岗，理解就不一样。

后来大家开他玩笑，说他是候补CEO，基本上CEO应该负责的，他都负责了，最后他真的做了便利购的CEO。所有过去经历发挥出了作用。李漾和便利购是一个很好的故事，机会不是公司给的，是自己创造出来的。

便利购并不是我们第一个新项目，但有一些项目没做成。在开始做便利购之前，李漾负责华东，再一次从带领一群人，变成了带7个人创业，一开始没多少人认可，没觉得这个项目能做成什么样子。但他沉下心来做了，慢慢把这个事情做成了，还不错。坦白说，除了一开始，我跟徐正只是给他理理框架，其他都是他自己做的，带队伍，搞执行，甚至把级别和江湖地位都比他高很多的刘澍从美团挖过来。

他最后能够说服刘澍，愿意做他的合伙人，这就是他的能力成长，CEO第一个能力，是能不能挖人。李漾说，不管将来怎么样，我作为一个30岁以下的年轻人，现在管一个3000人的团队，价值5亿美元的公司，没多少人有这个机会的。这个经历对我来说是最宝贵的，因为我还年轻，还可以做好多事情。

为优秀的人创造机会，是优鲜花精力、时间最多的一件事情。

1.空降高管存活难，怎么办？

每日优鲜高管

优鲜引进过不少来自牛逼公司的高管，后来我们慢慢有了一些总结。

空降兵在别的公司有3、4个月去证明自己，而在优鲜，如果1个月证明不了自己，大家开始摇头了，如果3个月还没做出成绩，在优鲜就很难了。而高管最忌讳拔苗助长。

我们发现，一开始被过度寄予厚望的空降干部，几乎没有做成的。唯一做成的，是特别聪明的人，他上来会说，根据我过去的经验，我最擅长干这个，你先让我干这个，等我把这件事情干好了，你再给我加事情，这样的会干得特别好，而且他自己也会越来越舒服。

比如说，我们现在COO孙原，原来做CFO的，人家一上来说，我先把CFO的事情弄好。财务、融资她都管理得很好，这些东西理顺之后，她想熟悉业务。可以，她是一个特别精于从数字中找问题的人，又去管物流，也管得很好，又多加运营，这样一步步来，大家对她都很认可，现在优鲜极速达业务，主要是她在管理和推动。

现在我们在招人，都会很Open跟他讲，你原来最擅长什么，你来这里能不能先只管这个。我们可以商量好未来的发展路径，但刚一上手，我劝你只做这个。有人会因此不来了，有人因此很纠结。但我们现在越来越坚持这样，因为我知道如果拔苗助长，来了估计不会太好，反而消耗了团队。我们公司的人，你得比他强，才服你的管，结果他们发现你还在练手，那就麻烦了。

2.新业务发展快，核心人才如何培养？

优鲜特别注重新业务，我们内部叫第二曲线。所有的公司、人、组织、国家都有生老病死，这条曲线再漫长，一定会有往下掉的过程。如果你想让组织得到延续，最好在上升期，开始划第二条上升曲线，因为新业务的开展是有风险的，且会带来资源消耗，只有在上升期才消耗得起，当已经往下掉了，搞新业务的时机已经晚了。

美团就特别典型，永远在上升期开始划第二曲线，团购时，开始找电影，发现电影不足，在团购将掉没掉那一刻，找到了外卖这条曲线，为什么今天又要搞打车或者别的，一定要去找。因为他不知道这条曲线在什么地方会掉下来。

优鲜没那么大，但从生存的角度，我们也要找第二曲线。便利购是一种可能性，今年开始大刀阔斧的干，干脆成立一个生态基金，围绕生鲜上下游去做孵化，永远有机会去产生。

每日一淘扶贫

优鲜在每个机会上，都不是第一个进入的，但只要进入，我们很快all  in，因为我们是想清楚了的，后发制人。比如说，我们不是最早做B2C生鲜，但现在我们是生鲜的TOP；无人货架领域，便利购也是佼佼者，而我们比别人晚了好几个月；4月28号上线新的社交电商，每日一淘，也发展得很快，7月的GMV突破5000万，超预期了。

新业务稳而快的原因，是因为我们把这几个问题想明白了：未来是不是客户需要的；跟每日优鲜的关系是什么，是冲突的，还是补充的？它覆盖了哪些场景，在这个使命、愿景、价值观里面，它承担了什么责任。最重要的，还是人。

舵舟：年轻人才打仗可以，真的独立担当重任，可能会是一个挑战。

每日优鲜对人的态度，第一，招对的人；第二，淘汰差的人；第三，培养年轻人。为什么让管理者去读中欧？因为我们相信圈子，对人是有影响的。如果他接触的人格局不够高，那他的格局也不会高，如果他接触的人都比他笨，他就会觉得自己是最聪明的人。那公司就创造条件，让他接触到更聪明的人，他自己会往上走。

我们非常在意培养，这也是“借假修真”的一部分，我们被训练到，接到任何一个任务，优鲜的管理层都会去想管理三要素——战略、组织、运营的逻辑：第一，这个战略意味着什么，应该怎么去打，想清楚了以后；第二，组织要怎么建，招什么样的人，设置成什么样的结构，才足以支撑战略。很多人要么是战略没有想清楚，要么战略想清楚了，组织结构根本不是那回事；第三，是运营方式，我们公司有常用的运营方式和手段，天天言传身教地看着。

举个例子，运营过程中，我们特别强调仪表盘，你看不到数字报表，就好像开车不知道油耗，可能会抛锚，你不知道速度，可能会超速。且不能只是结果性数据报表，一定要含过程性数据报表，每天从数字里来判断，业务到底健不健康，有没有问题。

我们要求所有东西都要量化，不可量化的东西，在优鲜基本不让做。因为你做完，我都不知道如何评估你，好坏听你讲故事吗？拿数字是最好的。当然肯定有一些界限模糊的地方，那只能做取舍，逼到今天，大部分来看，量化的方式是最好的选择，这是每日优鲜，特别执拗的一件事情。

3.面对问题的态度和方法，决定了一切

有人说，优鲜发展到现在，踩的坑比较少，可创业就像西天取经一样，所有人会遇到的，我们也会遇到。无非是如何提前去规划，如何去解决这些问题，我们习惯治本，长短结合。

举个例子，比如说我们业务的合规性，因为是一个新业务嘛，国家对这方面的理解，有一个认知的过程。我们的仓，算是营业仓库还是仓库？要不要办营业执照，卫生许可证？因为没有先例，各地政府的认知各有不同。普通情况下，一般的处理方式，就是各个去做沟通，分别找解决方案。

可如果我们将来，想做成一家大公司，或是做成一家上市公司，合规性是重要的，当我们一发现问题的苗头，马上想的是从根本上去合规。第一，明确思路，要从根本上合规，不要靠关系，关系这种东西，今天有，明天没。第二，如何去操作，我们不懂，总有人懂，找最懂的那个人就好了，后来通过朋友，找了一个《食安法》相关的大律师，给了我们一些建议。

我们跟国家食药监总局的领导汇报，把我们的事情讲清楚，尽可能的方方面面沟通清楚，最后领导们理解了我们的业务，感觉到我们这些年轻人，不是那种捞一票想走的，确实想扎扎实实做事情。他们知道优鲜100%食品安全检测的时候，都特别高兴，因为这是他们需要的。

就给了我们一个批文，说应该支持好的创业创新项目，让我们从根本上简化了流程。类似的有好多、好多事情，都是这样子去做。

1.文化为边框，目标为引导，充分授权最合适

舵舟：两次跟您聊，觉得每日优鲜不仅是一家新零售公司，还是一家人力资源公司。

曾斌：对于管理的理解，是不断在演进的，过去100年，所谓的科学管理，即强管理、标准化、环节分工。最近我看了一本书，我觉得很好的解释了新型管理，一家互联网公司，一家新零售公司，应该怎么管理？我觉得应该以价值观作为边框和底线，以企业目标为引导，充分授权的管理机制，才是最合适的。

当你的价值观框死之后，各种创新不出框，就不会出问题。又有一个很明确的企业目标，团队的所有作用力，会往同一个方向去演进。不会各种力无方向乱跑，又不会像原来那样限得特别死。

为什么原来需要严格管控呢？因为过去行业的发展很慢，可能几十年，几百年，行业都不会发生非常大的变化，客户要的东西很清楚，那就按照我沉淀下来的，最好的作业流程和方法去做，就好了。

而今天，没人知道什么是标准，没人知道客户下一刻需求是怎么变化的，竞争格局又发生了什么变化，技术又发生了什么变化，所以需要最快且灵活的反应。

就像我小时候看《辽阳战役》，有一个情节，当时在锦州，整个军团全部打乱了，林彪的通讯工具也不灵了，下面人跑来跟林彪说：林总，下面全乱了，军找不到师，师找不到团，团找不到营，怎么办？林彪回了一句话：没关系，找到廖耀湘就行。

每支部队都很清楚：第一，见到国民党都消灭，这肯定没错；第二，最好找到廖耀湘。最后，一小支部队，很偶然的找到了廖耀湘，端了集团军的总部，全歼廖耀湘的兵团。就是一个特别好的例子，到了关键时刻，哪里还需要端架子，摆阵势？不需要，每个人清楚目标，有武器，有装备、有职责，自己去做就好了。

中欧的杨教授，也是类似的理念，他说，今天最好的组织是什么？是美国的特种兵打法，有极强大的大后台，遍布全世界的监视系统，到哪儿都能够支持导弹、无人飞机，后勤装备，每个兵都训练精良，我把你投到那儿，目标很清楚，怎么去做？没有特别细的要求。

优鲜也是这样，有一些支持部门是强管理的，比如说物流，是很传统的业务，他所要交付的东西，见到客户要说什么，迟到了怎么处理，打包要注意什么，必须要符合原来的标准。

但在运营端，甚至商品采购端，就不能这样。我并不比华东最终端的一个蔬菜采购更了解华东人民爱吃什么蔬菜，那我就别管他了，定下基础原则、价值观就好了。第一，安全。第二，给客户好的商品。第三，价格有优势。遵照这些原则，你自己去做就好了，无非我再安排一个同样做蔬菜的人，你们两个PK，内部去竞争来保持活力，我拿最后结果去评价。

2018年3月，我们在华南提拔了一个26岁小姑娘，连升3级，她刚进公司不到半年。她特别聪明，特别愿意琢磨，她琢磨到什么程度？她都能自己开发新品种了。比如说，她在当地开发了一款红薯，那个红薯特别甜，她取了一个名字叫“牛奶红薯”，卖点特别好，好到突然在市面上，看到别人也开始推牛奶红薯，一看就是抄，因为那个名字是她取的。

这个姑娘，会特别精细去盯什么东西好卖，主动盯库存，盯周转，盯毛利率，那就连升3级，直接给提拔成华南食材的总监，上任以后也干得挺好的。一开始比较担心，还跟她谈怎么带团队，怎么管理，一跟她聊，发现这个小姑娘虽然年轻，但想法很清晰，并不需要你很操心，告诉她一些大的规则就好了。

2.新型公司的文化建设如何做

舵舟：互联网公司，只要一做到大区域，很容易出现文化问题。

曾斌：这方面的问题，优鲜不能说没有，但总体还好，因为优鲜一直注重文化建设。理论上我们这么年轻的公司，很少有人去讲文化，而我们刚创业不到1年，从2015年下半年，腾讯刚投我们第一轮，就开始找腾讯投后的人，提供了一些支持，连老师都觉得疯了，说你们这么小的公司搞什么文化？

这属于刚才我说的未雨绸缪，我们的业务，将来肯定属于庞大的人力密集型业务，肯定会分区域。一般情况下，各项制度、规范肯定是慢于业务发展的，在没有清晰规则的情况下，文化是最能起作用的，靠文化来做边框，兜住底线。

文化怎么来？我们首先得梳理文化，虽然很多人讲，企业文化就是创始人的想法，自然有一定的道理，但如果只来自创始人一人，那这个文化一定是写在墙上，没有在人心里。

我们是全体管理者参与讨论，从2015年下半年开始，真正定性是在2017年，将近2年时间，这中间无数轮讨论，甚至直接修改过。这个文化是大家千锤百炼的讨论出来的，你认为应该有什么文化，这些文化体现在哪些方面。下面的细则如何制定。管理者参与讨论回去后，会跟团队去沟通、去谈，这样出来的文化，才能真正被大家所认可，而不是老板一言堂。

每日优鲜第一版文化挺有意思：第一条，速度与激情；第二条，极致客户体验；第三条，诚信正直，这条没变过，因为要做一家百年企业，这一条丢不了，丢了诚信正直，你可以赢一时，赢不了一世，这很关键，最后为什么修改？也是大家觉得不准确了。

当时第一年，大家确实都很有速度与激情，特别好。到后来，我们成为一家几十亿规模公司的时候，开始模糊了，你追求了速度和激情，就不够严谨，客户体验没那么好。我们觉得不要把速度放在最高的位置，应该把用户第一放到了最高的位置。

用户第一是从极致客户体验过来的，什么叫极致客户体验？你和我的认知都不一样。当我们成了3000人的大公司时候，有大量一线物流人员，最好给他一个听起来就明白的词。用户第一，特别简单，做任何判断时，有一个思考标准，是用户第一，而不是说公司第一，有时候可能要公司利益受损，保证用户体验第一。

比如说，2017年，我们开发的同学，把一个内测版本，无意中挂到了公众号上，好多东西写的是0.01元/份，上线大概有半个小时，全部卖完。当时都蒙了，所有团队跑来问我，怎么办？有一个大哥最狠，买了1600箱牛奶，而且还发了朋友圈：我看他们怎么来跟我联系？估计不会给。

我们给团队下了指示，这个错是自己犯的，我们自己认。当晚包了一个货车运过去。他后来发朋友圈，都懵了，1600箱牛奶堆到他们家楼下了。根据我们做事的原则，那件事没惹出任何麻烦，所有客户对这件事情都很认可，觉得这家公司说到做到。

关于对这个事情的内部处理，有心为善，虽善不善；无心为恶，虽恶不罚，我们还是要看初心和初衷。说实话，这个错误确实是一个很大的错误。你罚他有什么用呢？不是他想这样子，你罚他也不能解决问题，你罚了他，或者你把他开除了，还会有下一个人，依然会犯类似的错误，不解决问题。

当时技术团队，从老大到所有人都认罚，但是罚不罚，不是重点，而是如何规避以后犯同样的错误。我们最后选择没有罚他，团队反而觉得这个公司更有人情味，你可能获得的更多。我们做了理性的处理方式，做两套系统，测试跟实际运行系统隔离，不要在一起。

每日优鲜现在的企业文化是用户第一、赢得尊重和诚信正直。除了强调诚信正直和用户第一的理念，在赢得尊重这点上，我们鼓励团队的所有人在竞争中赢，赢得同事、公司以及用户对你的尊重。

每日优鲜对待错误的原则从来都是这样。我们也曾调整过一些高级干部，比如把部门利益放在了公司利益之上的副总裁，他为了达成目标，用一些非常手段，投入产出比非常不合适，给公司带来可能的长期隐患。虽然优鲜强调以结果为导向，不拿山头就交人头，但我们也会看过程，如果过程不好，我们也会重新评价人。

副总裁的事情很明显，有心为善，也是为了完成目标，但是方式不对，你是在不诚实的树上面，结出来了果实。你没有搜查证，不能查周立波，查出来他有枪，你也不能判他有罪，我们把奖和惩，励和罚是分开。

副总裁在被调整的那个季度，业务做得很好，按照公司规定，这个奖金我们一分钱没少他，因为公司的规则如此，按照结果来，你该是怎么样，就是怎么样。但是你违反了什么，要讲清楚，我们不鼓励这样的做法，对于不符合企业文化的行为，会及时引导改变。

我们公司内部也有这样的人，尽管非常努力，但从结果来看并没有达到目标。这样的人会被降级，但如果后期工作表现突出，证明了自己确实是有实力的，我们也会重新提拔这样的员工。

3.当公司做大后，文化的输出方式——言传身教

舵舟：各大区域全国分布，靠什么把文化输出到末端？

曾斌：所有的文化都靠言传身教，第一，他可能不在总部，但他在很多大群里，我们有一个群，所有高管都在里面，我们有一个黄埔进化营，所有管理层都在里面，所有事情，随时随地去讲，他就会知道公司倡导什么，不倡导什么。

比如说，今天下午，我们在群里狂撸一件事情，其实是很小的事情，我们页面设计，通过长期的测试，发现水果最好有一个切开一半的水果，再加上完整的，会是一个更诱人的组合，于是就定下来形成了规则。

今天，就出现一例，没有遵守的，被徐正发现了，就狂撸这件事，而且讲的不是这件事情本身，而是我们的企业文化。第一，这个事情有多大影响？坦白说，我不觉得有多大影响。但这个事情背后反映什么？企业的成功，来自于不断有Know  how总结，不断沉淀下来。你已经有沉淀总结了，却没有被执行，他讲的事情是指这个。

第二，执行不能打折扣。规则没有被执行，是优鲜的大忌。我们有一个原则，规则定下来了，出了门，有问题也先执行，你可以反馈问题，不能因此不执行。当然，我们鼓励反馈，特别是高级管理干部，要带着脑子的执行。觉得有问题，应该第一时间反馈回来，但在形成新的决议之前，对不起，你还得按照这个来做。

今天下午，我们就讲这两件事情：第一，为什么没有沉淀积累；第二，定下来为什么不执行。在群里面一直讲很长时间。说实话，如果仅仅只是一个页面设计，真的值得CEO跑来讲？不值得，这样反而非常危险，慢慢我们在学会这件事情——孩子不摔跤，就长不大。一些无伤大雅的错误，比如按钮怎么放，审美不一致，都算了，不管，但如果跟我的企业文化产生冲突，必须得管到底。

影响客户体验了，你涉嫌欺诈了，不诚信正直，那要管了。你对员工的评价，人家明明做得很好，你老找人家茬，那我要管。我关心的不是某个人的去留，我也不觉得公司少了谁就不转了，我关心的，是他有没有得到公平的评价。

其他的，公司给了你资源，给了你目标，你爱怎么做就怎么做。也许我自己去做，会省掉20%的钱，但我不可能把所有事干完，我就得容忍，多花20%钱，你没超就好了，无非我下次再聪明一点，给你的预算再少20%。

舵舟：你和徐正的初心是什么？

曾斌与每日优鲜创始人兼CEO徐正合照

曾斌：我和徐正认识10年了，10年前就走到了一起。除了那种一见面就很投缘的，两个拍档如果没有一个长期的磨合或认知，当中间遇到很多很多挑战，认知不同的时候，就容易出问题。

我们想做这件事，因为我们曾为了这个事儿，付出了努力，当时在佳沃种了好多蓝莓，卖不出去。一边是优质的产品，一边是想买到优质产品的客户，而我们却无能为力。

优鲜这个idea的产生，是在2014年端午节，蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售，可他们不想辨别好坏，反正便宜我们就要。超市，谁给了费用，谁就上。我记得特别清楚，家乐福全年入场费96万，这还是我从120万砍下来的。

舵舟：你现在做这个事情，符合你对自己人生设定吗？做新零售？

曾斌：符合。我们不是新零售，我觉得新零售是一个伪命题，我就是挺想做农业的。

第一，我们原来在IT业，永远在变。你永远不知道下一个倒下的是谁？我看到诺基亚倒下，对我影响挺大的，那么牛逼，不可一世的公司，说没就没了。

慢慢年纪大了，想做一件能做一辈子的事儿，农业，我想哪怕到AI时代，你总得吃东西吧，难道你50年后不吃猪肉了？不太可能。所以，这是一个大框架和大理念，做一件能做一辈子的事情，能沉淀和不断积累的事情。

第二，做一件觉得骄傲，有意义的事情。我们现在招了很多从Uber过来的技术，过来说我生而骄傲。我开玩笑说，你骄傲什么？不就是打黑车吗？把黑车漂白了，你们的文化和PR做得很好，但这个基石去掰扯是很浅的。

现在这么多中国人，都觉得食品安全有问题。我们才叫生而骄傲，能够让中国人吃安全、吃放心、吃到想吃的东西，这个意义多大啊？为什么我们对食品安全那么执着？我们品控跟商品采购是两个部门，品控只对品质和客户满意度负责，公司的销售不用他们管。所以，商品和品控有时吵架，吵就对了，就应该去吵。

我们建实验室，每一批次都进行食品安全检测，这在全中国来看，都是没有的，其他都是样品检测，或者隔几个月检一次。我们的初衷之一，是让大家吃安全、吃好、吃放心，那就有很强的动能去严格做这件事。

往上游，供应商端，我们的事业，天然能够帮到踏踏实实种地的人。每日优鲜的生态基金深度布局，我们希望不断完善优鲜的上下游。同时，也跟多地政府进行合作和探讨，为什么要这么做？因为我们作为平台，直接连接着生产者和消费者两端，积累了大量的生鲜消费数据，我们把客户的数据和反馈告诉上游，就意味着能从生产环节改变一些商品的包装、规格、定义，甚至探讨种植端、养殖端的优化。

特别是在扶贫这件事上，优鲜一直有个很坚定的想法，希望在力所能及的范围之内，创新精准扶贫的机制。我们的原则，只帮诚信的人，真正想种好东西的人，帮助他们把好东西卖出去，我们的职责是连接优质农产品的供应和需求，这是每日优鲜的定义。

让所有种好东西的人，能够越种越大，让所有想吃好东西的人，都能即时，安心的能吃到，这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信，有社会价值的企业，才有未来。没有社会价值的企业，到某一天就会爆掉，不管你多大。