“菜到啦”成立于2015年1月，其创始人谷元福在中兴通讯工作过六年，应该算是一位技术派、同样是一位跨界创业者。

“菜到啦”曾在2015年底获得500万元天使投资，是一家菜场O2O电商平台，上线时意在为菜场商户及买菜用户打造一个C 2 C的电商平台，一方面帮助商户获取更多订单，另一方面让用户买菜更方便。

按照正常的故事发展：每一个获得融资的生鲜电商应该会过得比较滋润或者能快速做大做强。

但，“菜到啦”没有走到最后，2017年2月24日“菜到啦”公众号宣布关停，已经停止现有生鲜配送！

在外界看来，“菜到啦”最后把钱烧光了，之后又没有太多的钱进来，从而导致失败。

但，我们是不是又要回过头来思考：“菜到啦”遇到的问题、痛点是不是也在我们身上发生呢？

结合“菜到啦”的案例，我们一起来分析下生鲜创业者面临的问题，每个问题都戳痛创业者心里最深的那根线。

1、没有创造生存的能力

生鲜电商靠什么活着？当然是钱。这就是99%的创业者给出的生存答案。钱的来源有2个途径：一、平台能赚到钱足够养活自己；二、投资人的钱。

但又有多少生鲜电商赚到钱呢？

有数据显示，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现盈利，4%持平，88%亏损，剩下7%更是巨额亏损。

所以，在当前情况先，第一条路子行不通。因此，99%创业者寝食难安的一个问题：如何拿到投资或快速融资。

一旦没有投资人进来，这个平台不会超过18月人。这样案例已经在生鲜领域出现过很多个。

我们发现，2015年“菜到啦”获得500万元的天使投资之后，其亏损的状态一直没有得到解决。更要命的是其在2年多的时间，几乎没有第二轮融资。

钱烧光了，又没有盈利保障，你还能走多远。

2、创业者需要士气

“裁员绝对是公司走下坡路”，尤其是公司的员工合作伙伴都是这么认为。

作为一家创业型公司“裁员”是可怕的，如果在公关层面做得不到位，外面的负面与质疑会接踵而至。

2016年4月底，“菜到啦”决定转型为自营。第一步就是进行了裁员，原本60人的配送人员全部裁撤，整个团队加上3位创始人只剩18人。他们租了一间别墅，楼上当作员工宿舍、办公室，车库作仓库。合伙人不发工资，其他15人每月平均领2000元。

其实，创业型公司需要有人鼓励、需要高昂的斗志。如果失去了士气，又怎样能参与更加激烈的战斗呢？

因此，创业者尤其是创始人要慎重对待裁员。

3、成本与利润问题

大家都说生鲜电商一直没有盈利，关键是整体利润没有上来。

有数据显示，生鲜电子商务的毛利率平均可达30%至40%，其中海鲜产品最高，达到50%以上，冻肉类20%至30%，水果次之。

这一数据看似生鲜利润很高。但生鲜电商的人力成本、推广成本、平台维护、物流等成本与投入更是多得吓人。

“菜到啦”创始人谷元福帮大家算了一个营收帐。“菜到啦”的客单价约80元，日均订单300单，平均毛利36%，履约成本（包含分拣、包装、物流等成本）约13.52%。后来，随着业务的扩大，谷元福决定用蜂鸟进行社区配送来解放自有人力，蜂鸟一单费用6元。履约成本上涨为17%后，一单利润约为15元，月利润约为13.5万元。在较低的人力成本下，公司月开销不到10万，已略有盈利。但是如果人员薪水上涨，或者扩大规模，没有资金支持，仍然是岌岌可危的。

因此，创业者需要通过做大营收、减少成本来实现平台的盈利。稻盛和夫的阿米巴经营模式里就提到“销售额做上去，成本控制最小”，但从这套润例结算表上来看“电商平台的润例=营收-平台维护费-人力成本-损耗”，每一个环节扣除后，又有多少是成为平台的利润呢？

4、供应链问题

供应链最可怕的就是“有订单，没有货供应”。

当前，生鲜O2O的供应链都是不是自己来做，供应链交给商户来完成。因此，一旦商户供应链出现问题，同样会危机到平台的口碑与服务。

有关供应链问题，谷元福认为这也是导致“菜到啦”业务受阻的重要问题。“菜到啦”原先接入了五十多个菜市场，但公司运营上规模了之后，很多菜市场的商户忙不过来，没办法进行配送，所以用户的流失率就很高。

因此，供应链到底要不要自己来做这个话题也经常成为生鲜创业者讨论的焦点。

或许，因模式不同，生鲜O2O模式的不做供应链，只做链接者。但也有很多B2C活着B2B生鲜电商模式都在自己建完整的供应链体系，或者找大B端合作，或者自建基地。

5、品控问题

本来农产品就是一个没有标准化，谈品控的确很难。同时，消费者对农产品的安全或质量有特别看中。作为生鲜电商平台来说如果加大品控管理就必须要投入更多资源与钱。

然而，生鲜O2O平台的品控更是难上加难。如果品控出问题，平台客户就会流失。

融资之后，“菜到啦”决定自建物流团队上门配送，收取商户返点，负责物流的人员一共有60来个。每笔订单提高返点费用，商户又会涨菜价。而且做平台在产品的品质和价格方面都不可控，但品控其实是做生鲜的的生命线。最终平台模式以一个月亏损五六十万元的结局告终。但如果每笔订单提高返点费用，商户又会涨菜价。而且做平台在产品的品质和价格方面都不可控，但品控其实是做生鲜的的生命线。最终平台模式以一个月亏损五六十万元的结局告终。

专家指出，我国农产品生产分散化，也让生鲜电商缺乏在上游的控制力。为避免投诉，生鲜电商不得不在购买货品后自行分拣选货，这必然带来货损的进一步提高，加之生鲜电商的货源渠道和线下实体区别不大，议价能力并不高。

因此，如何在品控上发力，需要生鲜创业者去创造出一套更新的模式

6、规模效应

相关统计显示，目前整个生鲜产品的零售总额大概有2.5万亿，线上交易仅占1%。因此，规模效应成为生鲜电商盈利的重中之重。

资本寒冬期，没有规模的生鲜O2O企业并不被看好。

在生鲜电商行业里，资本是很关键的推动力量，但仅仅有资本还不够。随着生鲜电商的加速发展和规模升级，未来生鲜电商行业的竞争规模也将会上一个台阶，而平台具有的规模效应会变成非常强大的竞争力。

谷元福认为，“菜到啦”规模效应一直没有做起来，从而导致每一个环节都不盈利。但由于当时客单不均匀，单量少的菜场一天几单，单量多的菜场一天最多只能做30单，物流人员一个月工资在4500元左右，这就意味着亏损。

7、回归商业本质

只有符合商业本质的创新才是真正的创新，而那些脱离商业本质的，都将随着潮水退去而泡沫破裂。

尽管生鲜电商有着多种模式或者说玩法，诸如B2C、B2B、C2C、F2C、O2O、移动电商、社交电商等。但在笔者看来，其商业本质只有一个：将食物“从农场到餐桌”的传统流程优化。

从经济学的角度看，从农场生产的初级农产品到消费者餐桌上的食物，需要经过两个链条：一是显性的产品链，二是隐性的价值链。

从产品链的维度，通过提升效率和降低成本，生鲜电商可以为消费者提供更好的产品、价格和服务；从价值链的维度，生鲜电商则一方面结合上游提升农产品品质，做品牌化建设，另一方面引导消费者，把生产者、消费者和渠道商的利益一体化，减少中间的信任成本，为整个链条创造价值。

作为生鲜O2O“菜到啦”解决2个痛点：一个是商户赚钱的痛点；二是消费者购买便利的痛点。

2016年4月底，“菜到啦”决定转型为自营。因此谷元福的策略是用高价换高品，走略贵但相对高质的品牌定位路线，以获取白领家庭用户。为了减少库存和损耗，“菜到啦”采用以销定采模式，白天用户下单，晚上12点当天订单截止。采购部门连夜去批发市场采购。商品入库后，员工在后半夜进行分拣，黎明时按路线配送。清晨，干线物流把货物运至社区，配送员再把商品统一宅配到户。

然而，生鲜O2O的商业本质在于满足用户特殊性、精准需求。但如果做法与传统生鲜社区店没有差异化，又要靠什么去盈利与服务呢？

其实，谷元福一直对团队心有愧疚，但他也只能以平常心去面对创业。他曾说过：“2019年是个转折点，如果在2018年做不大，我可能会被市场消灭掉”。

未来，生鲜O2O到底如何走？又会遇到那些问题呢。我想每一个创业者心里都有数。