提要：为什么中国农产品区域公用品牌建设如火如荼，但是效果不尽如人意？因为区域公用品牌建设缺失了关键一环——经营者组织。没有经营者组织，工作落不了地，弱小分散的经营者状况依旧……打造区域公用品牌的目的没有实现。

一、区域公用品牌建设缺失关键一环——经营者组织

中国农产品区域公用品牌建设如火如荼，但是效果不尽如人意，工作落不了地，弱小分散的经营者状况依旧……没有实现打造强势品牌、实现产业升级、振兴区域经济的目的。

我们发现，很多地方的区域公用品牌建设缺失了“经营者组织”这一关键一环！经营主体是谁，怎么组织，谁来干活，责权利怎么划分，不清楚，品牌工作也就落不到实处！

经营主体弱小分散，没有组织，不是品牌的主人

在中国区域公用品牌和协会模式中，最薄弱的要素是经营主体，他们弱小分散，问题在于，实质上小企业小农户没有被组织起来，没有成为区域公用品牌和协会的主人，他们有名无实或者无名无实，只是被管理对象。

小企业小农户在产业链中的地位和赚钱方式和原来一样，还是各干各的……难怪区域公用品牌内部大量出现“透支品牌、抢吃大锅饭、监守自盗”了。

“公司多、农户多，小而散，管不过来……”“缺少强大的代表区域公用品牌的经营主体，是因果倒置，是表面和假象，经营者组织缺失才是问题的根本！

协会不是经营者组织吗？

传统协会不是经营者组织吗？貌似是，基本不是！

先看协会这边。

我国传统协会只管理不参与经营，不对经营结果负责。

阳澄湖大闸蟹协会章程第一章开宗明义写到：以“引导、协调、服务、监督”为准则，总目标是“宣传推广、行业自律、服务会员、促进发展”。说这么多其实就是两个字：“管理”，没有共同经营、利益共享、风险共担、荣辱与共的机制。

种养小企业和小农户处在产业附加值的最低链环，传统协会没有一种机制把这部分小企业小农户带动起来，没有把产业附加值链条上的收益反哺给他们。

再看会员。

一般会员无缘管理，会员在协会中没有存在感、认同感和归属感，所以也就没有会员自作多情地非要对协会对品牌大加珍惜和保护。

品牌不是会员的，使用时交钱（虽然有一些生产资质和产品质量方面的要求）。因此，会员与品牌的关系是短期行为，在使用的时候必然透支品牌信誉，不惜监守自盗。如果不入会也能够搭车蹭光，那么干脆连会费和品牌租赁费用也省了，直接干假冒……

在著名区域公用品牌“阳澄湖大闸蟹”的产地江苏阳澄湖，本地和外地的蟹农从兴化、高淳大量购进中华绒毛蟹，带上阳澄湖大闸蟹防伪蟹扣发往全国各地……

协会是怎么管理的呢？阳澄湖大闸蟹养殖户可以从协会手中购买防伪戒指，每个0.5元……据说防伪戒指的成本只有0.2元。

收费不是主要问题，问题是“撇清关系”，第一，协会收费自己花，跟经营者没关系。第二，经营者租赁品牌使用权之后，效益好坏跟协会没有关系！这完全不是团结和组织起来搞经营的模式！

国外是怎样解决这类问题的？

世界上的农产品大品牌，种养端大多数也是分散的，之所以成为大品牌，是因为有经营者自己的组织，有的叫合作社，有的叫农协，是经营自发和主导的，经营者是主人。有的国家政府给予一定的扶持和补贴，“统”的工作做得好。

新西兰奇异果产业兴起后，形成了多家竞争的局面，相互杀价严重。眼看局面不可收拾，新西兰政府出面成立新西兰奇异果行销局，以行政之力管理市场，但是松散的结构、利益的多元依然没有多少约束力。你管你的，他干他的。

果农们痛定思痛，最后决定由果农们自己组建新西兰奇异果国际行销公司，它的老板就是新西兰2700名奇异果果农。该行销公司规定，新西兰奇异果只能经由这一家公司，用“Zespri”（佳沛）一个品牌销售产品。如果有哪家果农违反了规定，公司有权到法院起诉并施以严厉处罚。这一措施彻底改变了市场混乱局面，佳沛奇异果从此踏上全球高档水果的品牌之路。如今，Zespri是全球奇异果市场的领导品牌，在全球占有30%的份额，猕猴桃的故乡中国是佳沛最大的市场。

经营者组织有三个重要标志

第一，经营者是组织的主人。

谁的事情谁做主，经营者必须是这个组织的主人。这也是我们为什么要把这个组织称为经营者组织的原因。

国外经营者组织成员在组织中的地位和角色上既是“员工”，也是“主人”或者股东。

经营者组织采用公司管理模式，重大决策由成员投票决定，在日常经营管理上，聘请专业团队负责。

第二，管理和经营以成员利益为核心，经营者组织与成员的利益捆绑在一起。

经营者组织的宗旨、目标和职能，只有一个，追求成员利益，职能是经营。这与国内协会组织仅限于管理的宗旨职能形成鲜明反差。同时，经营者组织与成员的利益是否捆绑在一起，这是真假经营者组织的试金石。

以美国新奇士为例，卖40磅一箱的柑橘，2006年美国售价为9.94美元。其中果农可获得2美元，占20.1%；采摘、运输成本约1.15美元，占11.6%；分选包装厂获得4美元，占40.2%；新奇士公司扣除0.75美元，占7.5%（用于支付300名雇员工资、广告费等），剩下的约20.5%则是盈余。按照“多劳多得”原则，按照农民与合作社的交易量，盈余将全部分配给果农。

第三，产业化经营，一个标准、一个品牌、一个销售出口打市场。

还以美国“新奇士果农公司”为例，它实行“三统一”。

• 统一产业化经营

打通种养、加工、销售等产业链，完善包装、仓储、运输等产业配套，用严格统一的标准，实行产业化经营和一二三产业融合，在多个产业链上提升产品附加值。

• 统一品牌，一个品牌打市场

经营者组织创建“Sunkist”商标，一个品牌打市场，在53个国家和地区年销售额达11亿美元，品牌市值超过70亿美元。

• 统一销售

以团体的力量进入市场，统一品牌和价格，对外形成强有力的议价能力，对内避免成员内部竞争，调节供求平衡。这当中信息化管理是不可缺位的，避免生产与市场信息不对称。及时调节价格，应对市场波动，并指导下一年度生产。

发现经营者组织，补上缺失的这个关键一环，是中国农产品区域公用品牌工作的重大突破。建立经营者组织，区域公用品牌才有大未来！

二、经营者组织：区域公用品牌工作的核心抓手

继往开来，中国农产品区域品牌创建与发展到了一个关键节点，即必须抓紧创建经营者组织，补上长期以来缺失的关键一环，让经营者组织成为区域公用品牌工作的核心抓手。

经营者组织符合国家规定，应该大力支持

创建经营者组织的意义是，最大限度地把区域内从事该产业的农业企业、合作社和分散的农民组织到一起，形成一个利益攸关、荣辱与共的紧密型的、拥有独立经营权的市场经营主体。彻底解决顶层设计不落地，经营者与品牌成果两张皮、经营者没有被带入和享受产业化成果以及监守自盗问题。

经营者组织不一定叫协会，可以叫联盟、联合体和合作社，也可以是一个股份有限公司、联合销售公司等，都可以。

农业农村部对农产品地理标志经营主体的认定，包括：农民专业合作经济组织、社团法人（协会、学会）和事业法人（技术推广站、产业办公室），也没有固定一种形式。同时也说明，经营者组织完全符合国家政策法规。

政府要回归本位，通过经营者组织落实顶层设计

政府要回归本位，回归到支持、倡导、监督和扶持这个角色上来，不再越俎代庖。通过经营者组织这个核心抓手，把经营者摆在经营主体的位置上，经营的事让他们自己做主，让经营者组织体现经营者意志，让顶层设计通过经营者的经营落地。

经营者组织的三种模式

我们从中外品牌实践中，按照创建区域公用品牌时经营主体的分散程度（或者说产业集中程度），发现和总结出了三种模式，实效落地可操作。

第一种模式：大一统模式

这种模式针对经营主体严重分散，都是小散户，每一家规模都比较小的情况。小散户们没有建立自己独立的品牌、渠道，即便想做，由于规模太小，每一家独立打品牌都得不偿失。

“大一统模式”是“统”得最多的模式。经营者组织要把分散弱小的经营者做不了做不好的事情全部统一承担起来，不可以挑挑拣拣。这是经营者组织存在的价值。

统一管理什么？包括七大方面工作：

• 优化提升品种和产品品质；

• 建立严格的可执行的过程管理标准和产品分级验收标准；

• 提炼和传播产业价值、品类价值；

• 统一塑造传播区域公用品牌；

• 统一销售渠道；

销售，这是整个经营者组织工作的牛鼻子，它是分散的农户和小企业最短的短板，做好了，是经营者组织凝聚力所在。没有统一销售，做品牌就是花把式、假把式。

全体经营者把高标准的产品集中在一起，由经营组织自己的销售公司统一上市，以高品质、高标准、适度规模和品牌的力量，攥起一个拳头打市场。就像新西兰佳沛奇异果一样。

• 一二三产业融合和产业配套

经营者组织要将种养、加工、销售等产业链打通，把包装、仓储、运输等产业配套，用严格的标准统一来做，实行产业化经营和一二三产业融合，在多个产业链上提升产品附加值，让分散的经营者也能够分享到所有环节的利润。这些工作是分散的农户迫切需要的，是一家一户做不到和做起来不划算的。

• 搭建资源平台。

搭建国家产业政策、金融政策平台；整合技术、科研、质检、标准、评奖、品种独家申报保护平台；对接或创建溯源信息服务平台、外部金融资本、渠道资源、电商销售服务平台；借势政府主导的传播推广平台等等。

第二种模式：统分模式

这种模式也是基于现实情况：在一些区域公用品牌里面，已经成长出一些独立做市场打品牌的经营主体了。这些经营主体尚不强大，产品各自有特点。他们希望区域公用品牌做得响一点，自己能够从中借上力。他们希望品类市场火热一点，自己能够从中分一杯羹。

统分结合模式要求，经营者组织既要主导做区域公用品牌，提升产业价值，让区域公用品牌为整个产区做声誉背书，又要鼓励和支持企业继续做好企业的产品品牌，在区域公用品牌与企业产品品牌上有统有分，在经营管理上有统有分，但是相互关联，相辅相成，相得益彰。

第三种模式：合一模式

这种模式是与第一种模式相对另一种极端情况，即区域公用品牌市场（或者叫做品类市场）中的企业品牌高度集中，一家企业代表和垄断整个品类，于是企业品牌和区域公用品牌合二为一了。

比如涪陵榨菜中的涪陵榨菜集团，德州扒鸡中的德州扒鸡集团，峨眉高山绿茶中的峨眉山竹叶青茶叶有限公司。

这些企业中的产品品牌，占据了品类市场30-100%的市场份额，均在第一或者垄断的地位。比如涪陵榨菜集团中的乌江品牌，占据榨菜市场30%的市场份额，峨眉山竹叶青茶叶有限公司的“竹叶青”更是百分百代表了竹叶青品类市场。

这种情况，由于历史或者机缘巧合上的原因，不可复制。

这种模式有两个特点：

一是这种模式成功的条件，是特殊历史时期形成的。比如拥有乌江榨菜等众多榨菜品牌的重庆市涪陵榨菜集团，是早在1988年在重庆市涪陵区国资委的主导下成立的。

二是在一个品类市场里一家独大形成垄断，造成品类市场不活跃，竞争度低，时间一久，企业失去创新动力，消费者失去了选择兴趣，品类开始萎缩。

经营者组织做品牌的要领：可视可感可证明

经营者组织的品牌，要有充盈的价值，并且给价值打造出标准、亮出标准。标准必高，执行必严，并且其价值可视可感可证明。避免过去一股脑地把产品不分好坏全部卖出去的错误做法。

品牌乱象：不是品牌太好，而是标准太低，扎篱笆没用

传统协会把功夫花在了为品牌扎篱笆上，防范别人冒用品牌。如果你的品牌产品标准太宽，一二三级等外品都在卖，那跟地摊货有什么两样？这个篱笆扎得就没有意义。结果，越打品牌，越是招来假冒伪劣，劣质产品轻而易举地就能搭车蹭光，劣币驱逐良币。

扎篱笆不如抬高产品标准，提高品牌产品的准入门槛，这是正循环，质量、品牌和效益越来越好。

好品牌可视可感可证明，让品牌与众不同

韩国高丽参品牌“正官庄”，只有六年以上的参才有可能入选。这就是价值，这就是标准，这就是在行业中树立的价值标杆。中国的人参种植面积和人参产量全球第一，但产值不足韩国人参的十分之一。差距就在没标准、低标准和执行标准不严格上。

价值标准怎么提炼，怎么彰显和传达呢？让内在品质外在化，即可视可感可证明。

台湾时尚咖啡面包房85°C宣称，咖啡在摄氏85度时喝起来最好喝；农夫山泉推出了首款水果——橙子，来自赣州赣南，没有叫“农夫山泉的赣南脐橙”，而是叫做“17.5°橙”，这是农夫山泉所要求的17.5°黄金酸甜比。

好产品是可视可感可证明的，这就像检验的尺子，当消费者手里有了这个尺子，比靠行政监管或者市长打假管用得多。

区域公用品牌工作必须解决品牌实效落地问题，必须解决把分散弱小的经营者组织起来、带动起来的问题，找到并且培育区域公用品牌的内生动力，从而实现农业产业高质量发展。想达到这些目标，区域公用品牌工作必须高度重视经营者组织，要把其当作核心抓手来抓。

（本文作者：王宏君   王道战略营销咨询机构总经理）