以家乐福为代表的线下大卖场正在逐步走向衰落，线上购物对于实体店的冲击，线上数字化转型的失败和供应链的弱势，家乐福内部采购的贪腐加速了家乐福的失血，大卖场的业态衰败是个不可逆转的趋势。

作为曾经亚洲最大的家乐福大卖场，中关村家乐福在2月28日的公告

2019年，家乐福中国将80%的股份，以48亿人民币，卖给了苏宁。

超市之王家乐福

家乐福和中国市场的联系，还要追溯到90年代。那是中国连锁超市行业刚刚完成起步的年代。1995年，麦德龙与上海锦江集团合作，正式进入中国。1996年，沃尔玛来到深圳，开设了中国市场的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

同年台湾人尹衍梁创立了大润发，且在第二年开出了在大陆的第一家大润发门店。而后来和大润发合并的欧尚超市，则是在三年之后来到中国。

永辉、新一佳、家家悦等本土品牌也成立于90年代中后期。而家乐福在其中，是最重要，也是最成功的一个品牌。它是第一家将大卖场这个业态引入中国的外企。

1995年圣诞节，家乐福在北京三环边上，国展中心附近开出了中国第一家大型超市——家乐福创益佳店。

在那个只见过小卖部、批发市场和百货商店的年代里，在一家拥有上万种商品的巨大超市里，推着购物车随意选购，货品不仅丰富且价格低廉，这对于当时消费者算得上是一种新颖而且神奇的体验。

这种购物方式，被称为「一站式购物」，家乐福自然成为了一站式购物的开创者。后来崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习。

这个开创者的身份，让家乐福入华之初顺风顺水，享受到了如同现在网红店一样的待遇。开业之初的家乐福几乎被顾客踏破门槛，每天货架都会被顾客一扫而空，每天的营业额都能高达数百万元，且是1995年的数百万元。

此后，家乐福连续进军上海深圳，无往而不利。但在家乐福入华后，更多超市品牌纷纷涌入中国市场，真正让家乐福与众不同的，是它的三条核心战略。

第一条战略，是扁平管理，店长主导。店长责任制，是家乐福管理制度的核心，一家门店几乎完全由店长决策，从选址到采购，从定价到陈列，从商场运营到供应商关系，一切事务都由身处一线店长来决策。

为了给店长更大的权限，家乐福的管理非常扁平。整套组织架构只有CEO，区长，店长三层，而店长甚至可以直接与CEO沟通。所以店长的能力，决定了一家门店的上限，而门店的收益，又和店长的收入挂钩。在家乐福最高光的时候，也就是08年之前，它的店长月收入可以达到三四万。注意，那可是00年代的三四万。

第二条战略，是前台利润为辅，后台利润为主。

在超市管理中，利润一般会分为前台利润和后台利润。前台利润指的是商品销售产生的价格差，也就是超市作为中间商，从消费者身上赚的差价。而后台利润指的是超市作为强势渠道，从供应商手上收取的渠道费。

除此之外，品牌要给超市缴纳的苛捐杂税还包括条码费、新店开业费、合同费，节日赞助费，促销费等一系列费用。你以为超市动不动就促销优惠大减价大酬宾，这些钱都是市场自己出的。天真了，羊毛出在羊身上，这些钱都是品牌交的，而品牌的钱最终还是要从消费者身上赚回来的。

超市行业是个门槛不高的行业，竞争激烈。为了保持竞争力，大型超市的毛利率，也就是前台利润一般都不会超过20%，也就够维持经营。后台利润才是超市真正的利润点。

但进场费的存在，也使得整个市场变得畸形。缺少资本的小品牌在大型超市渠道上几乎很难占据话语权，而大品牌可以挟品牌声量，缴纳相对较低的进场费。

而掌握渠道的超市，则是最强势的一方。这套模式，像极了现在的天猫。而把这套吃完甲方吃乙方的商业模式带到中国的，并且发扬光大的，正是家乐福。因此也被称为家乐福模式。

第三条战略，那就是轻装上阵，快速扩张。

从1999年到2007年，家乐福一共开了81家门店。其中03年到06年，每年开店16家，门店数一举突破三位数。此后开店速度更是有增无减。覆盖区域也拓展到23个省份。

家乐福的开店速度如此之快，也在于它采用了一种非常轻的模式。家乐福没有自己的物流与配送中心，完全由供应商配送到门店仓库，也就简化了仓储物流体系的建设。这种轻资产的打法，让家乐福可以低成本的开出一家又一家门店。在很长一段时间里，外资零售品牌里，家乐福的门店数始终高居第一。

这三条战略互为依托，店长负责制下，才能灵活运营门店，收取更多后台利润。而有了后台利润的保证，家乐福才可以在竞争激烈，盈利艰难的超市行业里疯狂扩张，一枝独秀。无论是盈利能力、规模还是模式的先进性，家乐福都是当时中国超市业最强的存在。

在当时各大超市都有家乐福出身，被其他公司高薪挖角的从业者。许多企业甚至让员工卧底到家乐福学习。家乐福也被称为零售行业的黄埔军校。当时的家乐福，就是中国超市之王。