【原标题】余额不足90天，农资人你还没开始制定2020年规划吗？

在农药行业流行句话：“年年难做年年做，年年做了年年难，年年过得还不错。”只是今年好像比往年日子更难过一些，因为大部分的企业在2019年同比上年没有什么增长，甚至呈下降趋势。

对于从事产品策划的人而言，现在已经到了开始规划2020年的时候了，笔者将自己2019年的一点感悟总结起来和大家分享一下。

时至今天，相信很多人看着各自企业的财务报表，最大的疑问就是——销量都去哪儿了？

产品价格已经算是随行就市，政策灵活度比往年也更高，通过和兄弟企业合作也增加了产品资源，销量为什么还是不理想？主要问题出在哪里？市场整体萎缩还是其他原因？其实主要有以下几大因素：

第一，农户的用药水平和需求量/额与往年相比没有太大的变化（冰雹、台风、冻害等每一年都有发生，今年也并没有比往年更重）。这也就意味着市场总量没有发生太大变化。

第二，原药价格虽有波动起伏，但是基本处于适度稳定状态。这也就意味着今年没有像去年一样产品成本大幅提升，导致企业整体困顿无力。

第三，传统渠道没有出现大范围淘汰。就行业整体而言，也就意味着各企业原有的渠道布局并没有受到大的冲击。

第四，没有颠覆性新产品上市。2019年国外企业并没有针对某一防治方向的颠覆性新产品上市，换句话说，也就是一个颠覆性新产品导致整个防治方向的产品品类整体下滑的状况没有出现，从防治方向来看，市场整体是稳定的。

综合以上四个方面来看，市场看似并没有太大的风吹草动，市场的保有量是稳定的，那么销量到底去哪儿了？这恐怕得从行业的“新常态”开始说起。具体表现在以下几个方面：

1. 资源竞争的态势日趋明显。以往市场的竞争以小企业对大企业通过价格战进行施压。从去年开始，已经逐步演变成大企业之间的价格战。以单一化合物为单位进行市场资源整合，充分发挥原药优势，通过价格战明抢市场份额，下游制剂企业受制于人，品类份额收缩。代森锰锌、甲维盐、阿维菌素、吡虫啉等类似状况恐怕会逐步成为行业常态。

2. 行业入口多元化的同时，造成的影响飞速扩大。河南某农化企业2018年在河南的大田飞防面积超过1000万亩次，占河南整体大田面积的12%左右。开封市祥符区万寿菊产供销一体化专业公司自2018年成立至今已经发展到9500亩，规模仍在扩大中。河南周口市西华县一个种植农场覆盖面积达到10000亩以上，“马铃薯圈”更是面积惊人。百亩家庭农场、千亩专业种植合作社已经比比皆是。经历多年的发展，“农药用户集权时代”已经到来。“统一采购，决策集权”所具有的强烈排他性已经直逼传统销售模式。

另外，近年来虽然农资电商热度稍退，仍然有坚守且成功者，一个个人电商平台年交易额可以达到2亿元是我们以往想都不敢想的。

3. “点”、“面”两种企业发展定位分化明显。一个年销售3000万~5000万元的企业专注类似甘蔗这样的小作物市场，却可以做到30%以上的市场占有率。“力出一孔”，集中企业优势资源，于“作物/防治点”处突破。一个年销售3亿~5亿以上的企业整合行业资源，为己所用，积蓄力量，于“面”处着眼，布局未来。两种发展定位均已经或多或少脱离了单纯卖产品、拼价格的范畴，不经意间，这些“特色型”企业的发展已经将市场逐步瓜分。

4. “跑业务”时代结束，推广主体的终端推广能力作用凸显。信息时代，以信息差达成销售已经几无可能。市场竞争已经从“暗战”不可避免地变成了“明战”。如何做好服务，如何做好产品和市场推广成了制胜关键。而信息发达的今天，推广也已从最开始的“让人知道”到“让人了解”，演变成如何“让人相信并购买”的地步。所以地推又成了重中之重。

而现在的地推又面临两个问题：（1） 承担推广的主体是谁？（2） 重推广数量还是重推广质量？“得人者容易，得人才难；得人才容易，得人心难”，有才且实干的一线人员，在现如今产品同质、推广动作同质的时代是企业发展的根本。不然，河南某企业的套餐也就不会获得如此大的成功了。

5. 市场突变，套餐式解决方案成为市场新宠。笔者曾撰文《小麦套餐时代的路该如何走下去》，分析过关于套餐的一些问题，在此不再赘述。大田套餐不是近两年才出现，但是以往大多都是属于渠道商行为，企业行为的大田套餐就像深宅中的少女一般半掩琵琶，声名不显。从去年开始，企业行为的大田套餐遍地可见，真有点“千树万树梨花开”的意思。当然大田套餐因为其强烈的排他性值得所有企业警醒，山东某企业年销售500万亩小麦套餐，想想还是挺令人吃惊的。

当然，如果企业定位的人群是种植大户，倒不必担心，通过市场调研，大户对当下流行的大田套餐并无太大兴趣，他们需要的是切实可行的解决方案和更高的性价比。但大田套餐基本已经成为行业主流，份额也在逐步扩大，这已经成为不争的事实。

6. “去库存”成为渠道焦点。2017年之前，渠道中每年正常库存比例约占全年销量的30%左右。自2017年下半年原药涨价风波开始，渠道备货积极，年底大批量入货，市场整体库存估计达到历史高峰，初步预估年底库存达70%（含年底压货）。但是随着风波平息，又出现了新问题，（1） 原药涨幅并没有想象中的大；（2） 二维码新政出台，库存真的成了库存。2019年清理库存成了大部分渠道商的重点，初步预估，2019年市场整体正常库存应该在20%以下。

以上几点仅代表个人观点，相信也一定还有其他的一些影响因素。综合来讲，市场对企业定位、企业资源，作物定位、推广能力等多方面提出了更高要求。渠道越来越理性，对企业的资源和服务要求也越来越高。如何找准路线，发挥自身优势，实现转危为机，至关重要。否则，2020年将是更加艰难的一年。

那么，2020年的规划如何做？

个人观点：实事求是，放平心态，给自己施加一点压力，更要突出工作重点。

一、 如何实事求是？

正视市场环境是对市场基本的尊重。现今面临的市场已经处于新一轮的竞争，而且竞争更加激烈。传统的政策刺激、人员激励、推广服务都正在逐步失灵，甚至于示范、观摩等市场服务形式都渐渐流于表面，使得收效降低。

2020年的市场状态不会乐观，这是基本点。

企业需要拼品牌、拼实力、拼优势、拼价格、拼人员、拼生产工艺投入等。

这种情况下，固守原有认知，固守原有思维，前景堪忧。机会心态除了能让自己心理放松一些，解决不了任何实质问题。认清自身企业优势和短板，实事求是，重新建立企业长久规划目标，以未来定现在，有的放矢地推进工作。

二、 如何放平心态？

产品分类，人员分层，渠道分级，动作分项目，投入分重点这是大家往年都在做的事情，新的竞争环境对企业的综合汇总分析能力提出了更高的要求。眼下，企业内部自上而下自信受挫，但却是审视自身、梳理渠道、企业改革调整的最好时机。哀兵之下，非死即生。企业核心层的心态平稳，斗志不失对企业来讲，就未尝不是一次浴火重生的机会。当然，竞争环境恶化，竞争加剧是针对所有人，只有放平心态，客观寻找企业发力点，而不是盲目地释放更大政策，才是真正负责任的行为。

三、 如何给自己压力？

当下的市场环境，基本可以称之为行业的动荡期，也可以称之为拐点。对产品的专业性开发，产品的专业化应用，员工的专业性推广、员工的职业化要求，企业的高效绩效管理，后勤体系的高效运营，渠道的有效配合等都是一个挑战。分析问题所在，寻求发力点，集中优势资源和精力，实现“爆点”。“拐点”之下，尽皆问题，做好了，也许就是整个企业平台的一次全面升级的机会，可带动品牌的快速提升；做不好，就是冰山火海。可无论是企业还是职业人，又有谁不是在逆水行舟，在冰与火中煎熬。市场不相信眼泪，不需要逃兵，抉择之下，尽皆压力，职业人需要体现担当的时刻，企业需要体现信心和勇气的时刻已经来了。

四、 如何突出工作重点？

从企业战略到产品战略再到最近几年兴起的作物战略，每个企业都有自己的思路和储备。不论以往只是说说而已，还是在身体力行，现在都需要根据市场的现状重新思考。笔者现在所处的企业，正在以核心作物、核心产品、匹配核心渠道实施以“精准植保”为核心的杀菌剂战略落地。

暂不论在2020年会因此获得多大的销售额，但从个人角度分析，从长远角度，未来的行业的发展会是从产品大品类，作物市场，甚至作物的核心病虫害领域，以及行政地域等几个角度形成企业角色定位的分割，企业的定位会越来越清晰，甚至有可能会在将来变得泾渭分明。从眼下分析，渠道、农户、作物需要专业化的服务。而对于企业来讲，找准自身定位、开发/培养核心产品、发挥/建立自身现有优势、培养专业人才、开发/建立战略渠道、加大重点方向投入，是企业在未来和眼下乱局中取胜的根本。至于非核心的产品，建议从成本和竞品定价角度，参与市场竞争，人员和渠道根据企业定位进行调整。

产品思维+作物思维+服务思维+渠道匹配=赢；

产品竞争/人员竞争≈生存。

根据自身定位，搭配资源，重点投入，强化认知是2020年规划的重点。期间会有取舍，会有放弃，会有资源整合，费用投入转向，甚至会涉及人员调整及销售人员利益的考量，在竞争白热化、多元化的今天，转型是起点，强化并强大自身是根本，2020年的规划虽然难做，但不得不做，假如我们不想为两年、三年后的企业增长点的发愁，2020年的规划是时候好好做了！

来源 | 冠龙农化

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