对于农资生产企业来说，做当年的营销计划肯定是要站在企业大局前提下来做的，比如最近的一次对企业的几年规划，最近的一次对企业成长的目标，最近的一次对于企业产品营销的定位。有了这些才能根据上一年的销售数据来定位下一年的数据，有人讲这就是战略，说得也没问题，要把几年的大战略转化成每年的小战略，而每年的小战略也要根据每年的政治、经济、行业环境进行微调，这就是我们讲的企业营销计划。

大体上农资企业的年度营销计划要做到以下几方面：1.大数据，掌握上年销售情况并与战略计划做对比;2.对比市场机会，在新的经济环境下是否要加快或者放缓某些动作;3.营销策略是否要有重大改变;4.费用，是否要做与战略相适应的调整。

近期有很多的朋友在跟我讲营销计划的问题，他们有不少是在企业做决策性工作，也有更多的是在做营销工作，他们往往在遇到一些问题时无法做出最好的解决方案，比如老板要求下年销售量增长几个百分比，按照企业几年计划，是得增长;但根据行业情况，还真不大好增长。这就需要各位按照以上四条来对照进行营销计划的设计了，相信这样设计的营销计划会相对符合各方面的要求。

大数据农资生产企业如何做好营销计划大家很容易就明白了，这个大数据指的是什么，最重要的是上年的真实销售数据，各个系列各类产品的销售量，与上年计划相比是增长还是降低，这个数据对于农资生产企业来说是现成的，基本无须再考证。再者，重要的数据就是对于实现这些销售所产生的费用，不同的营销方法所产生的费用会有极大的不同。然后就是毛利润和利润率，看企业这一年实现利润容易不容易。

对于销售来说，还要考核几个数据，比如整体市场占有率、局部市场占有率、经销商两年或者几年销售对比、经销商忠诚度、客户回访率、问题解决率等等。再细一些还有：员工出差时间对照、与市场销售量的关系，政策引导是否起到作用，作用大不大?示范田运作与观摩活动起到的作用，对以后的作用在哪里?

其实只要把数据拿出来，与上一年或者前几年的数据作对比，就很明显会感觉到做一些事情究竟是应该还是不应该，比如某地做了一年示范，今年仍旧做了但还没有产生销售，那就要分析这里除了做示范，是不是还没有下力气找到经销商;或者找到了经销商，而经销商是不是有能力;如果经销商有能力，那就要看公司政策是不是适合当地了。这些表格对比做得越细，能够发现的问题就越多，对于指导销售是有大用途的。

对比市场机会有的农资生产企业对自己的定位很是清晰，比如他就是有一套简单复肥喷浆造粒生产设备，一年操作下来发现，自销3万吨，养活了近百名员工，还积压了部分原材料。今年因有政府补贴项目，一些中标厂家时间紧任务重，就把一些单子给了他们来贴牌，结果发现利润并不少，还省心。通过对这一次项目的判断，企业就要考虑是不是要在下年专门成立有关攻关项目部门，专找中标企业进行贴牌代加工了。

以上只是一例，在企业经营过程中，一些市场机会是稍纵即逝，比如同样的农业项目，前些年是农业部门求着企业来配合的，如果企业顺势一起做的话，现在有了大项目就不难成为主要客户了。一位朋友问我，也不知道现在所谓的“农村粮食银行”有成功的吗?我说倒是还没有看到所谓的成功，但现在看来这种粮食银行的方式还真是有其生存的土壤的，这就是机会。企业在制定营销计划的时候是不是会将这个信息抓住，将它细化研究，并且能找出一条适合于本企业的操作亮点来，就是真的在考验企业的胸怀和眼光了。

营销政策是否要有重大改变有很多企业根本不把自己的营销战略当回事，又或者把自身的营销战略当作一纸空文，只是在台上喊喊罢了，如是这样，就不要再钻研这一条。一般情况下，一个企业的营销战略是不能随意改动的，因为在制定前就是通过各方面的研究和推算而来的，是一个企业在某一段时期的总目标。比如一个化肥生产企业他现在的销售量是一万吨/年，今年制定三年目标是三年后达到三万吨/年，怎么完成?通过技改、渠道变化、扩大用户群、拿出高提成来奖励业务人员等等。如果一个企业战略一旦形成，那么企业所有的工作都是围绕这个三万吨而来的。

如果在这样的大好形势下，有销售队伍突破自己，在第二年就将本部门销售量增长了三倍，提成也相应增长了不只三倍，那么这时会出现一些问题：比如增长的提成能否发放、这样下来公司第二年的任务要突破性增长、营销人员的工作积极性显著提高、公司管理岗位人员意见颇大等等。在这个时候，公司会不会对上年的营销政策进行相应修改呢?说实话，如果是往好的方向修改没事，如果是减少一些人的既得利益来弥补另一些人的缺失，那产生的效果就不一定了。

营销政策就是为了实现某些任务而给实施人的奖惩规划，或者通过一些奖惩办法硬性推进某一任务的完成。总归是要以完成任务为中心的。在制定营销政策时最忌讳的就是言而无信。

费用、费用、费用对，重要的事情说三遍，还有费用。如何做好营销计划，费用的事是无论如何不能不提的。对于企业来说，现在都有相应的费用考核机制，具体怎么个分配费用，这真的与公司战略需求有关系，也与公司分配机制有关系，但最基本的费用是谁也抢不走的。

对于企业来说，就是要以最低的费用产生最高的销售，但是一定要理解，费用与销售是有个理论结合点的，比如多少的费用可以支撑多少销售量的产生，这都是理论。当企业需要进入一个更新销售历程的时候，费用有时候真的就是支撑实现这个过程最有力的武器，这时就不能够单独理解费用与销售的关系了，是发展与发展的关系。意思是说，一个企业要实现一个五年计划，可能有人会把一些费用平摊到每一年，而有领悟力的人会把费用根据环境与行业情况的不同，更侧重要投放到哪一年或者哪些重要岗位上来。

对于企业内部各部门来说，费用的增多直接可以转化成生产力，比如营销部门，增加费用的直接反应就是老板够意思，知道我们这一片现在需要钱，现在有机会把销售再往上抓一下了。而大多数的企业对营销部门的费用是这样的，去年100万，今年能不能90万，销售再上10%;说白了，你只看见增量了，也不能这样啊，那不叫有序竞争，那叫自毁前程。

农资企业做营销计划大多很果断，因为有去年前年的模子，但真正实现这些营销计划后，能从中总结出一些东西，以利于更好地为下年的营销计划做铺垫才是更好的。营销计划要实际，更要敢兑现，说话算数的老板才是员工最喜欢的。

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