随着农资市场竞争的逐渐激烈，农资营销方面面临的困境也逐渐增多。那么他们目前所面临的困境究竟是什么？困境能否转化为机遇呢？

销售成本逐年提高。

业务人员工资、销售提成奖金、差旅费、电话费、招待费、推广费、广告费等费用的增加使利润降低甚至亏损。

赊销铺货过多，回款率低

为了抢占市场份额及渠道资源，很多厂家大规模的赊销铺货导致库存量大增，回款困难。结果就是销售越多，赚钱越少，利润全部压在了库存里面。

销售业绩下滑

整体市场规模有限企业之间的销售额此消彼长，销售模式上以人员推销为主，销售额受人为因素比较大一旦人员任用出现问题销售额就可能出现急剧下滑的可能。

渠道不稳定。

由于农资行业连年的产能过剩，产品同质化严重。没有品牌优势的企业销售渠道受价格影响非常大，经销商的原则就是同等质量下谁的便宜卖谁的，谁的优惠政策多卖谁的。所以生产厂家需要不停的开发维护渠道。

传统的销售渠道呈金字塔形。即总代理、二级经销商、三级经销商、零售商、消费者。产品由高到低逐层流动，这种销售的弊端在于渠道过长、环节过多很难有效控制渠道成员。

品牌缺乏。

农资企业走品牌路线的不多。行业内做企业的多，做产品的多，但是做品牌的少。

产品问题

产品结构失衡，同质化严重。仿制产品多，创制产品少；复配产品多，开发产品少。缺乏新产品开发。

渠道的问题

目前农资流通处于较分散的格局，上游的农资流通企业近万家。除了中国农业生产资料公司和中华化肥控股两家公司外市场占有率均低于5%。经销商模式下，虽然渠道控制力较弱，但可充分利用经销商熟悉当地市场先天优势，实现区域布局，具有投入小、见效快特点，是目前我国主流农资流通方式，我们预计全国登记的45万户农资经营企业中，大部分为中小型经销商及乡村店。　　

农资营销集体陷入了一个束手无策的困局，然而，这样一个时期，恰恰是新营销周期突破的前夜。在这样一个时刻，我们大多数人还有机会，只要率先突破，就能迎来乘法式的增长，成功升级，决胜未来。

制胜新一轮营销周期

1、真正实现单品牌销量的突破

对农资企业来说，未来的品牌格局应该是这样的：强势单品牌+弱势辅助品牌。当单一品牌突破三个亿的坎时，单一品牌达到十个亿的规模可能就不再是问题，这个时候才会出现真正的消费者心目中的品牌，这样众多品牌加起来达到三十个亿销售额也不是问题。

2、以战略性区域市场扩张带动销量增长

企业的发展不单单是销量的增长，而是战略性区域市场的扩张。在未来，需要在短期内培养战略性市场，即使市场销量为零，也派五个人去进行销售。所谓战略，就是现在投入，可能未来产生收益。

在农资行业，谁先改变这样一种态度，谁就会距离成功更近一点。换言之，过去我们的资源配置是根据现有销量配置资源，未来则会是根据目标销量配置资源，比如说我在这个市场的目标销量是三百万，那我可能派三个人，即便没有销量也会派三个人。

3、从经销商主导市场转向厂家主导市场

在营销学上，这样一种理念是：要搞定客户，只有先搞定“客户的客户”。在整个营销系统中，搞定业务员是最难的，搞定经销商比搞定业务员容易，搞定零售店比搞定经销商容易，搞定农民是最容易的。当经销商不知道发生了什么而业务员知道的时侯，就是我们的工作做到位了。

所以，农资行业最终会发生一种现象：小厂家找大经销商，大厂家找小经销商。小厂家之所以找大经销商，是因为他没有办法，把政策给经销商，让经销商看着办；而大厂家找小经销商，是因为小经销商听话，厂家能帮他做起来，做大做强。由此而言，企业应记住：大厂家有大经销商，不是一开始都找大经销商，而是厂家把经销商养大了。企业要想发展，就要把关系分清楚，知道什么是原因，什么是结果。

4、终端推广能力决定企业生存能力

当一个新产品推向终端市场时，最大的障碍不是消费者不购买，而是消费者的代言人――经销商、零售商、业务员等认为消费者不购买，从而不进货，其实真实的原因是层层环节的堵截，并不是消费者不购买。说服消费者很容易，说服经销商很难，为什么呢？经销商自以为懂行，是消费者的代言人，殊不知他们恰恰是我们营销的障碍。

这个时候推广新产品的能力就很重要，具备了这个能力，你的价格就不怕比别人高，就不怕卖新产品，也不怕提价。所以，对企业来说，如果业务员和经销商都没有做终端推广工作，那产品卖不好就是意料之中的事情。

5、建立以“有效、高效”为基本诉求的管理体系

对绝大多数农资企业而言，以前的市场即使形成了，也是自然长大而非培养大的。所以，未来企业的市场一定会改变“先有销量再有资源”的模式，而成为“先有未来销量再有资源”，这就要求企业改变业务员的分配体制，废止提成制（提成制是成熟市场而不是开放市场，企业小的时候其是最有效的办法，企业做大的时候就是最有害的办法）。

企业要做大，会面临很多工作，带来的最大挑战就是管理，要做成几十亿的规模，就要有几千人，我们会管几千人吗？我们知道业务员在干什么吗？知道业务员拿着钱去做什么吗？我们不知道。对企业来说，招的业务员是笨蛋，他会被别人骗，招的很聪明，你会被他骗。

就此而言，企业能否考虑建立一种自我约束、自我激励的机制？在管理中，自我约束是自励，管理是他励，管理的越多，成本越高，这对企业来说是种灾难。所以，企业应该考虑的是，业务员在市场上是不是在做有效、高效的工作？我们是否已经建立了系统的过程管理？

现在，很多企业的管理还是严实的本能式管理，业务员不知道自己在做什么，其实企业不能怪罪于员工的执行力太差，而是应该解决员工“不执行怎么办”这个问题，要将激励等反映到我们的管理系统中，真正建立以“高效、有效”为内核的管理体系。

6、延伸第三轮营销周期

新一轮营销崛起的话，农药企业将出现销售额30亿的企业，而复合肥企业将出现销售额300亿的企业。

如果新一轮营销周期（即第二轮）实现了，那么第三轮的营销周期也将随后开始。相比之下，第三轮营销周期有两大显著特点：第一是产业链竞争。什么是产业链？我们现在做的好的企业是没有产业链的，复合肥企业是没有资源的，现在做得好的十家复合肥企业有八家没有资源，所以资源往往是我们做企业的基层负担；第二个特点是资本竞争的出现。

来源：农业有料儿

更多干货、市场分析、重磅案例、实战课程欢迎订阅 [农业行业观察]公众号：nyguancha